柳传志 联想是如何“带人”的？(一)

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企业核心管理层的领导力问题，一直是东西方企业在管理中遭遇的共同难题。我想以自己在联想的管理实践，谈谈联想的方法和经验。

可以说，2001年是联想发展中的一个分水岭。为什么呢？当时兼任董事长和CEO的我，从联想CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二：其一是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；另一部分是神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。

我认为，关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。如何调动呢？联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”――事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“ 发动机文化”：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。

我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮――齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。

怎样才能形成发动机文化呢？

首先，要提供舞台。我的副手们，都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励是肯定不够的，精神激励极其重要，而这个精神激励主要是要给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是：当我们制定了总公司的目标和战略后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权利，并明确奖惩标准。

也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

然而我怎么敢把这么一个舞台放心地交给下属呢？这当然需要培养。我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。

2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。其实，后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，其实分拆之前的2年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。

在“发动机文化”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心――要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。