HR：你不应该只是业务伙伴(一)

详细内容

一谈及人力资源管理的战略定位问题，最常听到的答案是：我们要成为业务伙伴（Tobethebusinesspartner）。很多同行甚至把这样的定位视为人力资源管理工作的最高境界。事实上，这样的定位只能把HR置于一个从属的地位：试想如果你是一个业务伙伴，这意味着业务的成败于你没有太大的关系，因为你只是一个伙伴而已，而不是最大的责任人。什么时候见过销售部门的负责人说他们要成为业务伙伴？

　　正确的定位应该是：我们要成为业务的一部分（To be part of theb usiness）。事实也如此，HR即是业务的一部分，而且是非常重要的一部分，因为所有的业务都是要靠人去完成的，准确地说是要靠人才去完成的。举个例子：一流的战略如果由三流的人才去执行，结果只能是三流。而三流的战略如果由一流的人才去执行，结果一定是一流的，原因是一流的人才会将三流的战略调整为一流战略。

　　当人才成为真正的“资本”

　　人力资源管理的发展经历了好几个阶段，从最早的“人事部”到后来的“人力资源部”，现在也有很多公司称之为“人力资本部”；从做事务工作的部门到管理资源的部门，再到现在管理资本的部门，这体现了人在企业中的作用，以及企业对人的认识的变化。

　　当人力资源管理进入到人力资本阶段时，企业的管理者终于意识到人才是企业最为重要的资本，是可以带来增值回报的，因而是可以加大投入的。这个阶段就如彼得・杜拉克所说：企业管理，最终就是人力资源的管理，而人力资源管理就是企业管理的代名词。

　　人力资源管理的发展与企业竞争的发展也是一致的，企业竞争的早期阶段都是在产品层面的竞争，产品竞争的定位最后就是“价廉物美”，在此阶段，员工只是生产线上的一环，如同机器上的一颗螺丝钉，员工的纪律与准时等是最为重要的，那时员工的效率是第一位的。

　　产品竞争的最后阶段是打价格战，于是乎，很多公司纷纷转行去做服务，比如IBM，迄今已然成为全球最大的服务与咨询公司。在做服务的阶段，产品不是最重要的，重要的是顾客的满意度，甚至价格成了区分服务水平的一个标签，为了一种独特的体验，人们愿意付出几倍甚至十几倍的价格，体验经济由此而产生。在这个阶段，企业往往追求“用户至上”，但我们都知道，没有满意的员工，是不会带来满意的客户的。与第一阶段不同，到了第二阶段，员工的主观能动性要得到发挥，因为他们面对的不再是一成不变的机器，而是复杂的人，人的需求要得到满足，有时还要挖掘人的需求。企业的服务到了一定阶段都会和某种精神或文化关联在一起，如苹果带给客户的不仅是产品和服务，更是文化与精神，谷歌（微博）也如此。人才的重要性已不再是资源层面了，而是真正的资本。