人才：企业成长之痛(一)

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一家已经小有名气的贸易公司的老总，在激烈的国际市场竞争中，发现贸易公司需要以企业实体作为依存的根本，于是在2003年开创了自己的实体企业，希望生产与贸易互为依托，提高自身的综合能力，使公司能够在国际化的地球村里进一步拓展生存空间。

　　公司经过半年的运作，初步形成了财务部、人事总务部、贸易部、开发质量部、生产部及物流部六个部门。公司在急剧的扩展中，一些以往未尝暴露出来的矛盾逐步显现并激化，不得不经历成长之痛。

　　阵痛之一：新旧职员矛盾凸现

　　原有职员，基本上是由一些跟随老总3年以上，个别达到10年以上的职员组成。新进职员以现代意识强烈的学生为主，也有在职场江湖上闯荡多年的好手。

　　老职员觉得学生职员应该将过去自己做的琐事分担过去，毕竟自己是公司的骨干中坚。而学生群体，却觉得自己作为大学生，做这些打字跑路的工作，学不到职场技能，实在是在浪费青春。新进的职场好手却认为，老职员在公司只不过呆的时间略微长了点，实际上能力一般，但薪水拿的却比自己高，这很不公平，同时觉得学生群太嫩，薪水待遇不菲，不知好歹。

　　针对这样的情况，老总觉得应该创建一套完整的企业管理培训晋升机制，即创建公司的企业文化。在例行会议上，老总先是各打50大板，希望各群体能够团结一致，安心工作，并督促人事总务部尽快拿出一套各方都能认可的规章制度来。

　　阵痛之二：管理格局的变革冲突

　　规章制度是有了，但如何执行却成了问题，积累的矛盾并没有化解，公司里气氛越来越压抑。

　　老总一直是个贸易项目经理，平时什么事情都喜欢亲自过问，尽管公司的规模扩大了3倍，人员在几个月内迅速突破100大关。一个人管理已经是不现实的事情，但老总固有的管理习惯却无法一下子改掉。

　　四个部门的经理，因为老总事必躬亲的原因，也无法正常主持部门的工作，更别提按规章制度办事了。部门内的员工，本来就因为新旧职员之间的矛盾冲突，已经纷纷心存不满，自然没有了工作的积极性，对经理的工作指令也是应付而已。大家都不知道应该怎么做，当老总从海外发工作指令时，大家就分工做了，到不得不交差时，工作总能够勉强交差。至于工作质量，大家心里都在想，只要老总不骂，什么都ok了。