中小软件项目经理绩效评价体系设计(一)

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　　文章从业绩、行为(态度)、能力三个维度建立了一个四层的层次结构模型来衡量中小软件项目经理绩效。然后利用Delphi方法，由神州数码和中兴通讯的专家对各个指标进行权重评分，最后用层次分析法计算出各个指标的权重，设计出一个科学合理的中小软件项目经理绩效评价体系。

　　层次分析法在我国经济高速发展的同时，我们面临着资源压力、环境压力和可持续发展的压力。软件产业作为一个新兴的绿色产业，受到了前所未有的关注。同时，我国的软件产业也得到了迅猛发展。中国工程院院士倪光南等10多位专家撰写的报告指出，中国软件产业将继续保持高速增长，正在进入一个“腾飞阶段”。

　　在软件产业的重要性日益增加，软件产业的发展突飞猛进的同时，显得不和谐的是：软件项目的失败率居高不下。

　　在实际软件项目中，软件项目经理对项目失败率负有重要责任，所谓千军易得，一将难求。

　　既然软件项目经理对软件项目的成败起着举足轻重的作用，那么我们的当务之急就是要有一套科学、合理、可行的对软件项目经理的绩效进行评价的指标体系。通过该评价体系，我们可以最大限度的挑选出优秀合格的软件项目经理，从而为软件项目经理的成功打下坚实的基础。

　　一、绩效的内涵

　　绩效有组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前对绩效的界定主要有以下几种观点：

　　(一)把绩效看作一种结果

　　Bernardin(1995)等认为(绩效应该定义为工作的结果“因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”Kane(1996)指出绩效是“一个人留下的东西”这种东西相对独立存在”。从以上我们可以看出“绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果”是一个人的工作成绩的记录。

　　(二)把绩效看作个体的行为

　　Murphy(1990)给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”；Campbell(1990)提出“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为，并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。Bateman(1983)提出的组织公民行为认为：组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为。例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。

　　(三)把绩效看作胜任特征或胜任力

　　把绩效看作胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测量个体的胜任力来说明个体的绩效，因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性，在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。

　　二、中小软件项目经理绩效评价指标体系的建立

　　(一)中小软件项目经理的定义

　　按照郑人杰、殷人民编写的《软件工程概论》，中小软件项目经理定义如下：小型：一个人半年内完成的2000行以内的程序；中型：5个人在1年多的时间内完成的5000～50000行的程序。

　　(二)建立绩效评价指标的前提

　　1.企业有一套软件开发的流程。

　　2.严格按照软件开发流程来执行。

　　3.企业以综合盈利来对软件项目经理的绩效进行评价。

　　企业的目的不同，评价的标准就不一样。本文的评价目的就是员工的持续发展、企业的持续盈利。

　　(三)指标体系的建立

　　1.指标体系准则层的建立

　　准则层包括：行为、能力、业绩。如果一个人有成功的愿望，但是他如果没有相应的能力，那么他取得成功的可能性是比较小的。如果一个人有能力，但是他自身不愿意去努力做，也基本上不可能取得成功。如果一个人有了良好的愿望，也有相应的能力，但是如果遇见不可抗力，他也会失败；但是，在一些特殊的环境中，即使没有良好的愿望和能力，也偶尔能取得一定的成绩：比如瞎猫碰到死老鼠。因此，我们在考核业绩的同时，还必须相应的考核软件项目经理的能力和行为。

　　2.一级、二级指标的分析建立。

　　1)成本管理能力：

　　确定完成项目所需的资源及数量；估算所需的资源的费用；把费用预算分配到每一项活动中，形成项目费用计划基准；评估影响引起费用变更的因素，保证变更可以让项目各方干系人接受；判定费用计划基准是否偏离，对出现的偏离进行管理和纠正。

　　2)时间管理能力：

　　软件项目经理任务分解；任务相关性分析；任务持续时间估算；定任务、定人员、定目标；时刻关注关键路径：关键路径可能会由于一些情形而发生变化。

　　3)质量管理能力：

　　质量计划：需要监控的关键元素(见证点、停工待检点)设置是否合理；定可能影响产品质量的技术要点，并找出能够确保质量的过程方法；对于质量计划中设置的关键元素，严格按照作业程序及时进行测量检查；对于已发现的不合格或潜在不合格，制定相应的纠正措施或预防措施。

　　4)团队建设与管理能力：

　　明确完成项目所需的人员能力和结构；使项目成员目标一致，加强成员对决策的参与；清楚地分配和组织工作，并相应的划分工作范围及合理授权；对团队成员的工作成绩及时表示认可；对团队成员的工作绩效考核是否公正合理；为成员树立榜样，表现出积极的心态。

　　5)决策、技术能力：

　　从技术层面分析用户的需求；审查和批准重大技术措施和技术方案；在专业方面指导软件开发人员的工作；维护软件流程的规范化。

　　6)沟通能力：

　　是否清楚客户对项目的整体需求并合理引导客户需求；是否即时向客户反馈阶段性的成果；是否懂得合理对客户说不；是否取得客户支持与配合；是否及时向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息；是否客观向上级汇报困难，请求到必要的资源和支持。

　　7)风险管理能力：

　　项目风险识别；项目风险分析(风险分析就是评估每一个风险出现的可能性及其影响)；项目风险优先分析(风险的等级规划)制定风险管理计划；项目风险监督和跟踪。

　　(3)行为维度绩效指标的建立

　　行为指标主要考虑了软件项目经理的责任心。责任心，是指个人对自己、对他人、对家庭、对社会所负责的认识、情感和信念，以及承担责任和履行义务的自觉态度。

　　(四)评价指标体系的赋权

　　确定了绩效评价的指标体系后，接下来要解决的就是赋权问题了。权重是各层次指标间相对重要性的数量化表示，各准则、指标间都要赋权，下级指标相对上级的权重和一般为1。本文采用层次分析法来确定评价指标体系中的指标权重。

　　1.层次分析法的基本原理层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，简称AHP)

　　是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Saaty教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。

　　运用层次分析法建模，大体上可按下面四个步骤进行：

　　(1)建立递阶层次结构模型；

　　(2)构造出各层次中的所有判断矩阵；

　　(3)层次单排序及一致性检验；

　　(4)层次总排序及一致性检验。