与学习型组织大师圣吉面对面：彼得・圣吉访谈录(一)

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一、组织生存与发展的成功的关键因素是其进行变革的能力。但为什么大多数变革都失败了，或是没能获得所期望的效果呢？

回答：很多由著名的研究机构（包括麦肯锡公司等）进行的调研都发现，数以百计的全面质量管理、企业重组再造措施都失败了。并购并没有产生预想的效果。传统的变革程序似乎不再发挥作用，为组织引进新的变革程序正是当前的“时尚之风”。

大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。

大多数的变革倡导者，不管是ＣＥＯ还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为的或组织流程的改变细节，却没有认识到之间的相互联系。有充分的证据表明，从上而下的命令式变革不再有效。因此，应该有别的进行有效的、可持续的变革的方法。

还有事实表明很多进行学习型组织变革的公司都已取得了显著的成果。


二、为什么以往有着好的指导目标的变革计划没有取得成功？

回答：并不是缺乏资源。如果问题在于需要更多的钱、更多的时间、更多的咨询顾问或是更多的努力，领导者们都会找到怎样去解决的办法。这些根本就不是问题。

如果说问题是由于智力因素，那让我们来看看大多数公司的情况。假如说是老板们太笨了，或是ＣＥＯ们不够聪明，那解决的办法很简单――招聘一些更聪明能干的人就可以了，公司就会成功地解决这些问题并蒸蒸日上。奖励聪明的，惩罚愚蠢的，问题就解决了。但实际上，这会变得更糟！

大家都知道的一个事实就是很多极具能力的高层管理人员没能够推动组织进行可持续的变革，这表明如此聪明能干的人也没有意识到这一点。

因此，这些问题并不能通过更多专家建议、更多的领导者、更多的咨询顾问或是经理人员来解决。

问题的根源在于我们最基本的思维方式。如果我们的思想不发生改变，引进新的程序与流程最终只能是徒劳无益。


三、对于公司变革失败的更深层次的解释是什么呢？

回答：当前我们面临的最严峻的挑战是对组织认识的转变，从把组织看作是机器转变为把它看作是人性的化身。

让我来详细阐述一下把组织看作是机器的观点。工业时代最显著的一种指导观点就是，组织是生产线。在２０世纪，这种形象使我们把组织，甚至最终把我们自己都看成是机器。在２００年的机器时代，我们使这个社会的每一个方面都符合这种比喻。想想那些已经成我们常用语的一些表述，“像时钟一样运行”，“变革的步伐正在加速”，“人力资源”。我们已经把人看作是设备，只要经过一段时间就可以有一定量的产出。（有人会奇怪为什么现在的组织机构变得如此没有人情味？）

公司是挣钱的机器，学校是生产毕业生的生产线。那些行动缓慢的人被认为是愚蠢的。

管理者的主要角色在于“控制”。

一个时代真正的特性是很明显的，它引导我们去思考，它如何引导我们去思考将决定我们将如何行事。

在过去２００年的历程中，兴起于欧洲、加速发展于美国，现在遍及全世界的思考与行为都是机器式的思维方式。

这种机器式的思维方式直接影响我们怎样看待组织，进而影响到我们想在哪些组织中怎样创造变革。


四、机器式的思维方式对于公司寻求变革有着怎样的影响？

回答：“公司（ｃｏｍｐａｎｙ）”这个词与“同事（ｃｏｍｐａｎｉｏｎ）”这个词来源于同一个词根，词根的意思是“共享一块面包”。因此，最初的公司的概念应该是使每一个人受益。

然而，产业革命的进程中，原本很有人情味的公司变得越来越像是机器。

有设计机器的人，还有许许多多的业主购买这些机器并让它们工作起来。当它有效的运转起来，它就给业主们带来收益。

公司本身变成了挣钱的机器。目标也由以前的“成员共享”变成为业主们挣钱。

操作机器（或是机器群）的人被称为是“经理”，他们服务于“挣钱”的目标。要知道把机器看作是机器的观点曾经也很好的发挥著作用，人们是在那种心智模式中成长起来的。

甚至连管理方式都受到了这种机器模式的影响。当机器的某个部位出了问题，你就会去请一位机器修理工来。他会把坏了的零件取出来，换上一个新的。与此相似，如果哪个人没有达到应有的产出成果，就改变他，去掉他，替换他。

有足够的证据表明这种变革不再发挥作用了。我们不断的请来修理工，但实际上我们需要的是园艺工。我们总是努力去发动变革，而我们需要做的却是培育变革。

公司是有生命力的系统，不是机器。因为机器思维定式的存在，变革是如此之难。

学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。因此，它要求不同的介入与干涉。