联想该跨什么样的“坎”？(一)

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2004年初，20年的联想跌入这样一种境况：所有希望发生的没有发生，不希望发生的接踵而至。此为困境，用柳传志的话讲，“联想的发展现在碰到了一个坎儿”。

　　困境是变局的前奏。习惯了高姿态的联想，在生存还是人性的权衡中，不得不首先顾及生存。为了急于寻找一个交待，联想大做减法：慌乱之间，在3月份搞了一场“2小时之内离开”的大裁员，这种缺乏人性的突然袭击式裁员，彻底撕开了联想“家文化”的面纱；虽然宣布加入奥运TOP10计划，还是忍痛砍掉全部欧洲办事处，以节省费用；7月底，联想终于把长期亏损的IT服务卖给了亚信，巧妙地裁掉500人，卸掉一个很重的负担。

　　一系列动作之后，联想2004财年第一季度财务报表比较好看。联想近期更有新举措，7月底杨元庆带队上门服务老客户，8月初又宣布“乡镇电脑普及计划”，推出“圆梦”震撼价2999元的个人电脑，8月中旬以后联想股价顺风借势上扬。

　　值得称道的是，定价2999元百万台个人电脑宣告了联想向着性价比的进军已经开发。这是近两年来联想市场运作的一大亮点，意义远远大于加入奥运TOP10计划。后者只是一种夸张的广告宣传。从砍欧洲办事处一事判断，联想对自己能否支撑国际化还没有信心。当然，联想已开始重新学习，而且知道从“最小的”客户那里学习，亲近最广大的乡镇客户群，这显示“联想终于上路了”。

　　但是，“圆梦”电脑毕竟只是低端的组装拼凑，里面没有其他的实质性技术进步。在目前联想的服务体系连1~2~3级市场都还很不到位的前提下，4~5~6级市场的服务又靠什么去保证呢？如果联想要配合“圆梦”计划建立起庞大的乡镇服务体系，以及时排解不熟悉电脑的误操作者所面临的问题，保证联想电脑的正常运行，那么联想需要的开支要大得多，电脑销售的利润远不是现在的算法。联想真要豁出去，建立起开支巨大的服务体系，那又不可避免地与18大分销区发生摩擦。联想现在还不具备全面挑战既定分销网络的能力。