非家族的家族式接班(一)

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即便是诟病柳传志的人，也不得不承认他的成功：以其为首塑造了联想，然后将联想一分为二，交接给杨元庆和郭为。之后搞起来的联想控股发展势头不错。如果不出意外，可以想象柳传志将会选择适当的时机圆满的结束自己的商业生涯。

　　柳传志的确是个帅才：在联想电脑的时代，他选出了能够做成事的杨元庆们；在现在联想控股的时代，他又找到了能为他在资本市场上拼杀的朱立南、赵令欢、陈国栋们。所以说，柳传志的能力与其说是在做事上，不如说是在选人上，当然更体现在做人上：在先后两个平台上，以至多是小股东的身份始终得到控股股东的充分信任并行使绝对的权力。所以前些年联想自己的人才会说“联想是以柳传志为核心的非家族的家族企业”。从这点上说，柳传志也是幸运的。

　　其实杨元庆们更是幸运，因为他们不需要考虑太多股东们之间的恩恩怨怨，柳总的识人选人用人的标准对他们在联想的职业生涯才是最重要的。这是家族式企业中职业经理人的生存特点。所以我们说，职业经理人，尤其是候选接班人在不同环境中的生存之道有很大的不同。因此在柳传志的呵护下，杨元庆们对企业的认同感会更强，只要他们能够继续获得大股东的认可。未来柳的影响力消退后的时代呢？不确定性是存在的。在象IBM这样的跨国公司中的接班候选人呢？做事（而不主要是做人）的能力就成为升迁的决定因素：没有足够的业绩，即便跟比尔.盖茨的关系再好，也不会在微软有持久的前途，因为这样的公众性公司必须为所有的股东谋利益。相比于前两种情况，在真正的家族控股企业中打拼的职业经理人，比如格兰仕、美的等公司，生存的空间就不是很大了。

　　这种非家族的家族式接班模式只有在中国的环境中才会发生（大股东缺位）。比如说一家国际性的软件公司CA，它的的华人创始人王嘉廉虽然把自己信任的一个人扶持成了接班人，但由于其他股东的反对，新CEO不得不很快黯然离开了位子。联想的模式对其他企业的借鉴性是有限的。联想集团能够顺利的发展下来，的确得益于基本上一贯决策正确的柳总的存在。当然其决策模式的风险也在于此，包括在挑选接班人的环节。当然世界上也有很成功的企业是单一股东控股形式，但他们的控制权是掌握在控股股东手中，即便是通过代理人来运作。而联想能够一直比较健康，还有一部分原因是来自于柳传志的自律和人格魅力，并因此影响着杨元庆、朱立南们身体力行。柳传志之后呢？柳的接班人还具备这种常在河边不湿脚的定力和能力吗？他们具备足够的影响力从职业道德上引导整个组织长期健康的发展下去吗？我们将拭目以待。