解析企业领导者如何去激励职业化经理人(一)

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　　一个企业能不能找到、留住优秀的职业化经理人？如果答案是肯定的，那么找到、留住人才的原因是什么？如果答案是否定的，问题又出在哪里？这些问题值得每一位企业家去反思。当然，职业化经理人不一定是非家族的，他们也可以是家族成员。如果企业要由家族经营变成职业化经营，那么就不得不找到留住人才的办法，找出留不住人的困难所在，理清家族和外部职业化经理人分工合作方式。如果企业的目标不只是在短时间内做大做强，而是希望企业在50年以后的未来还长存于世，那么企业要有怎样的人才策略才能实现基业长青呢？简单的用高薪从别处把人才挖过来，然后直接按照业务的盈利分成，这样依靠“空降兵”来扩张业务然后获利分成的人才策略，要做怎样的调整才能让企业在50年以后继续存在？事实上，很多企业已经在用不同的方法留住人才，我们无法简单地以对错来衡量这种做法，但其中的经验值得后来者借鉴。香港中文大学范博宏教授在他最近出版的新书《交托之重：范博宏论家族企业传承》里对于家族企业发展的交接班和职业化经理人激励有很深刻的分析。今天，我们从美的创始人何享健如何让位职业化经理人和力帆集团尹明善的做法看看到底如何激励职业化经理人。

　　“美的”创始人让位职业化经理人

　　何享健1968年带领23个人在广东顺德创办美的，一手将美的从一个街道工厂打造成中国最大的家电生产商之一。1945年出生的他为人低调，现年已经近70岁了。

　　作为老一辈的企业家，他长时间考虑过企业传承的事情。虽然原来他的儿子和女儿都在企业任职，但多年前都已经离开企业。不坚持儿女接班，他亲手培养了一批人才，这其中就包括现在新一代的集团领导。何享健曾说，他就像是一个机制设计者，他要设计一个机制，让它能够运转起来，而且在他不在的时候，在家族不在的时候，这个机制仍能准确地帮助企业实现目标。这其中的含义，就是他相信制度，想要在企业内建立一套制度来实现企业的持续发展。

　　2012年8月25日，何享健宣布从一把手的位子上退休，不再担任集团的董事长。他要彻底让职业化经理人接手。虽然不再担任集团董事长，但是他仍然是大股东，手里握有集团多数的股权，这样不为企业日常事务操心的心态是很不容易的。

　　其实像何享健那样，不担任企业的总经理或者董事长，在美国的家族企业中是很普遍的。美国上市的家族企业中，家族成员大多不参与公司的经营跟管理，其中只有20%的大型家族企业的总经理是由家族成员担任的。美国企业的总经理职责与中国企业总经理不一样。在美国企业中，总经理就是最高的决策者，而非董事长，而且家族成员担任总经理或董事长的比例甚至尚未达到25%。也就是说，大部分的家族成员不但不担任总经理，连董事长也不当，仅担任董事，这当然跟家族成员的持股比例有关系，他们的持股比例往往不像中国企业家那样高。

　　和美国形成鲜明对比，亚洲的企业大部分还是由家族成员来经营，不假手外部职业化经理人。中国的情况尤其如此。整个东亚地区，包括中国香港地区、中国台湾地区、**、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国，根据我们的调研数据，这些国家和地区的1000多家企业中大概有55%的企业董事长和总经理都是家族成员。所以像何享健这般洒脱地将经营权交给职业化经理人的老板是并不多见的。

　　何享健还决定从自己的股权中让出一部分，以薪酬激励方案分派给职业化经理人，日后也不排除会再减持他个人手中的股权。这就不仅仅是让企业从家族经营转向职业经营，而且在企业的所有权上也从家族所有开始转向职业化经理人与公众混合所有。这两种转变，走在前面的是经营上的转变。何享健先把家族员工从企业中撤掉，换上职业化经理人。不但把职业化经理人请进企业，何享健还给他们自主权。老板能够放权，这是一个心态问题。然而，放权能够起到的激励作用是有限的，老板放权让职业化经理人去开疆拓土，短期内很有激情，但这份激情很难长久。为了能让职业化经理人可以继续努力下去，何享健愿意让出自己的部分股权作激励之用。

　　2010年，何享健的美的创造了一年1000亿的销售额，当然这很大程度上是受益于政府家电下乡的政策。因为这1000亿的销售，职业化经理人一下子发达了，大家都赚得盆满钵满，因为那时收入是直接和业绩挂钩的。何享健和他的经营团队憧憬着美好的未来，拍板决定美的在未来5年要销售额突破2000亿。就是5年以后我们要变成2000亿销售额的美的。

　　然而，就在2012年年中，何享健断然决定放弃这个2000亿的目标，想要把企业从做大转向做精、做深，要做品牌，要做质量。因为他忽然意识到，这1000亿的业绩原来是不真实的。他认为“家电下乡”对美的的长期发展来说是一个很大的伤害，光鲜的业绩把职业化经理人胃口都养大了。“家电下乡”让美的有了辉煌的业绩，职业化经理人因此赚了很多钱，有很多分红，很多奖金。但是这个长期来讲对企业非常不好，因为这个1000亿的业绩是假的，是政府政策的结果。何享健觉得自己当初5年以后要冲2000亿的决定是错误的，决定要踩刹车放弃这个计划。

　　决定一出，员工都很讶异。这一决定改变了整个企业的方方面面，包括职业化经理人薪酬措施和激励方式。先前职业化经理人的收入是和销售额挂钩，现在这个指标要改为侧重产品质量、品牌，等等。在这个企业政策大转弯的关口，难免要调动甚至开除一些人，主要原因是因为他们不愿意配合新的方向。

　　我曾向何享健先生提出了一个问题：如果他或者他的家族成员不当董事长，企业未来的战略相当于要让职业化经理人和外部董事来决定，他们未来能做出放弃销售额冲2000亿这样的重大决定吗？美的没有他行吗？何享健以微笑代替回答。美的由创始人向职业化经理人管理过渡，还是现在进行时，将来若成功，在中国将是创举。

　　力帆集团――任人唯亲与任人唯贤的平衡

　　我们到底应该要任人唯亲还是任人唯贤。贤德的人不一定能够信任，值得信任的人不一定能干，也不一定能与时俱进。家族企业如何能够在任人唯亲和任人唯贤中间找到平衡点，是常见的两难问题。

　　力帆集团董事长尹明善认为，任人唯贤是为了发展的必要，任人唯亲是为了稳定。也就是说，他认为两者都重要，他要在两者中间找到平衡点。很多中国的民营企业家都有这样的想法。尹明善在人事任命上也力求举贤不避亲，但是亲贤要平衡、要分明。亲贤间的平衡和分明是他的指导原则。