经理人成功与良好人际关系并存的秘密(一)

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　　在企业里，约40％的经理人发挥着90%的作用，而约40％的经理人仅发挥着10%的作用。不能听任经理人自行其是，要培养出他们优秀的领导力，员工们自然也会得到发展。

　　现在请回忆一下你的经理人们，一些对你的职业生涯产生了重要而积极的影响，遇到他们你是幸运的；一些每次去上班都让你有想辞职的想法，遇到他们你是不幸的。通常，人们会在脑海中迅速出现这两类人的名字。该项研究强调了企业经理人们所形成的鲜明的对比。如位于丹佛的科夫曼公司的资深合伙人，管理顾问CurtCoffman认为，在企业里，约40％的经理人发挥着90%的作用，而约40％的经理人仅发挥着10%的作用。

　　据《做真正的老板：成为伟大领袖必备的三个特质》（哈佛商业评论出版社，2011）一书作者之一KentLineback说，如果一家企业超过三分之一的经理人要么平庸要么普通得可怕，可以想见该企业损失的生产力。实际上，今天的经理人和20或30年前相比基本没什么变化，尽管几十年来无数的书籍和文章都在讨论如何提升经理人的表现。

　　据Lineback说，管理不善的主要原因是没人能给经理应该做什么和怎样做才是成功的一个明确的定义。但如果HR非常清楚经理在企业里的作用，并且能与与全体员工开诚布公地探讨这个问题，肯定会有助于提升经理人的表现。

　　成功的经理人是如何做到的

　　“在企业里成功的经理人会胜过成功的老板，”Coffman说，“成功的经理会给员工希望而不是让员工惧怕；他们乐于与业务圈子外的人建立关系；他们也会利用个人的优势来带动整个团队的表现。”

　　Lineback有长达30年的做经理人和HR经理的经验，然后来到哈佛商业评论出版社致力于经理人书籍的研究和编著。为了揭密成功经理人的秘诀，他与哈佛商学院教授LindaHill合著了《做真正的老板》一书。

　　Lineback解释说，经理人的工作本质是通过三个必要条件来影响员工：

　　自我管理

　　生产力的影响来源于员工对经理人能力和品格的信任。据Lineback说，“经理人根本影响不到不想受到他/她影响的员工，为了获得这样的能力，你必须同时具有可信性和权威性。表面上看，你可以通过你经理人的头衔获得二者。但如果你没有得到下属的信任，你可以强迫他们做事，但却不会影响到他们；你可能和下属是很好的朋友并赢得了他们的信任，但却没能树立你的威信。因此你的员工参与其中你却没能收获预期的影响。你既需要员工的信任也需要树立威信进行有效的自我管理。”

　　管理关系网

　　建立关系网意即建立日常工作圈以外的关系。Lineback建议，“明确你明年或后年计划完成的建立人际（个人或单位）关系的目标，建立你未来可能会需要的关系，但一定要在你用到这层关系前建立。我们很多人不喜欢这样做，因为这很浪费时间，因为你不知道它什么时候会有回报，或是否投资的时间会得到回报，但你却必须坚持做下去。”

　　管理你的团队

　　Lineback和Hill都同意这样的说法：成功的经理人要确保他们的团队为每个团队成员都认可的目标而共同努力。

　　Lineback建议经理人每天都要自我检查是否做到了上述三点。他说，“做每个决定或采取行动前，花10秒钟想一想该决定或行动将如何帮助你有效地管理你自己、你的关系网和你的团队。照做就会发现你的决定或行动是有帮助的还是没有帮助的”。

　　Lineback又补充说经理人不是非要使用这三种方法，他们可以寻找符合其企业文化的适合自己的方法。“这些方法只要不过于繁琐”，他强调说，“如果过于繁琐，你就会记不住或不会每天都使用它们。”

　　清晰明确

　　据科夫曼公司高级合伙人KathieSorensen说，通常情况下，许多企业的经理人甚至没有考虑过如何成为一名成功的经理人或将管理作为一种爱好。她随后解释说，有些企业会要求经理人首先要是一个“个人贡献者”，然后“顺便管理一下员工”。经理人对此感到很纠结，这会给他们带来错误的信息和一系列错误的期望。

　　Lineback说，HR的工作是“明确，简洁，持续”地与员工进行沟通，了解他们对经理人的期待。若没有这样透明的沟通，经理人就会变得漫无目的，没有人知道他们做了什么或理解他们所做的。

　　HR还应该告知全体员工经理人被期待的行为，包括那些和他们沟通过的员工，Lineback这么认为。为了提升经理人的表现，就要提高被管理者的期待值。

　　AmyCasciotti是位于密歇根州Okemos的屏幕捕捉和记录的软件公司TechSmith公司的人力资源主管，公司拥有约240名员工和30实习生。Casciotti说，经理人们应该明白，他们的领导头衔并非赋予了他们某些特权。

　　Casciotti认为，新经理，甚至一些经验丰富的经理人，错误地认为与他们的领导头衔随之而来的会有更多的东西，尊重是赢得的不是给予的。要经常告诫你的经理人们，衡量他们的成功与否是看他的员工表现是否优秀，员工发展的速度以及为他们的发展机会所做的准备。

　　Casciotti回顾自己做新经理人的经历就很曲折。作为一名新经理你要不停地工作，那个过渡期很难，也曾是他一度困惑其中的事情。了解到明确的经理预期可以缓解这种艰难的过渡。位于美国Fargo的一家窗户制造商TectonProductsLLC的人力资源总监，资深人力资源专家AmberUnser建议还要设置优先级。Tecton公司有两个办公地点：北达科他州Fargo和位于美国弗吉尼亚州的Roanoke，250名员工和30名经理每天实行每周七天，每天24小时轮班工作。Unser认为，长期的经验表明，当期望事项和优先事项都是明确的，员工们会做得更好。

　　明智的选择

　　Casciotti说，从2003到2008年，TechSmith的员工平均每年增长一倍。据她讲那段期间在中西部地区很难招到技术和管理人才，发展企业文化势在必行。

　　Casciotti很快发现，公司将错误的人放在了管理岗位上。作为一家技术公司，公司拥有专门负责软件开发的项目经理。Casciotti说，让和这些员工一样的人去管理他们，并不总是奏效的。