总裁管理14大失误教你认清企业发展之路

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　　1、决策的浪漫化：在一个知识分子较多的企业当中。有一点知识分子固有的浪漫化的企业界文工团化是无可非议的。但是，企业这个团体又是一个经济组织，处于一个你死我活的经济竞争环境之中。企业界的根本目的是获得利润，企业的每一个行为都有必须进行具体利润数字的计算。总裁管理在六年经营实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化。

　　2、决策的模糊化。不熟不做是商业法则之一，但是一段时期，总裁管理过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁管理不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好象”等到非理性判断，进行决策。

　　3、决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场信息竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁管理经常处于一种急躁、惊恐慌和不平衡的心态之中，导致全体干训也处在一种惊弓之鸟般的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱，有备之则平静，有预测则不紧张。

　　4、没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题，回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才以外，从来没有对人才结构认真地进行战略设计。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整的选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争前沿的企业，竟没有实现人才总裁管理、人才竞聘、人才使用的市场化。

　　5、人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个错误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。形成这两种人才观有其客观原因，为了保持企业凝聚力，需要一个人才稳定的环境，所以飞龙人的流动性很低。但是长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

　　6、单一的人才结构。由于专业的特性，我们从1995年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收医药方面的专业人才，并且安插在企业所有部门作机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理、严重阻碍了一个大型企业的发展。

　　7、人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司公司，营销中心一度陷入混乱。这事件反映出飞龙集团的一个普遍现象――弱帅强将。弱帅根本总裁管理不了强将，强将根本上就不接受弱帅的总裁管理，实际上造成的无法总裁管理和不总裁管理，军阀割据，占山为王。分公司实际上处于各自为政、各自作主的营销状态，无法进行统一的大营销总裁管理。造成这一现象的根本问题在于内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅、弱帅占着位置不下来，铁交椅本是国企病，却在飞龙这个民营企业蔓延。

　　8、企业发展缺乏远见。在企业经营过程中，我们犯了没有长远规划、没有及时改善企业运行机构的错误。企业没有发展规划是很危险的。随着企业的不断发展，要经常完善企业领导的有总裁管理运行架构，使企业永远成为一个有机运行的机体，这个问题至今没有解好。

　　9、企业创新不利。创新是企业发展的根本，一个发展了5年的企业没有创新必然走向衰落，一个销3年产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近6年来，总裁管理过份强调了过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业总裁管理和市场开拓无新意。今后要通过更换新生力量，完成企业创新。

　　10、企业理念无连贯性。翻开飞龙集团近3年来的文件，最大的特征是总裁总裁管理说得多，但具体怎么做没有指导。只有理论而没有具体的实施方法，造成了理论看不懂，具体方法又没有，讲一次又浪费一次，经常地出现新的理论，而且无连贯性。总裁总裁管理自己也没有找到一个连贯的理念，导致企业长时间之内没有一个连贯的思想。

　　11、总裁管理规章不实不细。飞龙集团发展6年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有法规完善后，要增加两方面内容：即法规实施细则和实施检查细则。

　　12、对国家经济政策反应迟缓。1993年以前，由于使用普遍发票和受法律限制，企业实行出厂价销售，以调动中间批发商积极性。1993年实行新税制后，国家实行增值税抵扣发票，市场信息具备企业加价销售条件。此时，总裁总裁管理不但没有做出加价销售、增加企业对零售商的直接攻击，反而用勉强的方法来适应这场税制改革。在这个问题上，总裁管理受了保守思想的限制，结果在1995年出现中间商拖欠贷款巨大、零售环节不力、45+严重资金短缺，险些被淘汰聘出局。

　　13、忽视现代化总裁管理。1993年，国家某部门两次登门推广自动化总裁管理程序。三株公司就在此时完成了现代化总裁管理，在保健品市场下滑时，他们因此大受益处，没有出现飞龙集团这样的资金混乱。这个教训告诉我们，企业必须不断采用现代科技完成企业周密的管科学总裁管理不仅建筑于科学的思维上，还要建筑于科学的方法上，基础之基础是科技。

　　14、利益机制不均衡。由于总裁管理长时间受到社会主义大锅饭的教育，过分强调飞龙“共创发展”，长时间不打破分配体制平均主义。实际上，企业干部用灰色收入，弥补自身收入的不足。这样一来，使企业花费6年时间所建造的企业理念被彻底地摧毁。一切激动人心的东西，都被灰色收入的传说击垮。