竞争最高层――联盟战略(一)

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必须从产业价值链条的层面来分析，才能看清战略联盟的本质和存在的意义。

　　战略联盟出现的原因是企业意识到面对波动剧烈的市场环境，单纯凭企业自身的实力风险过大，因此需要通过联盟形式“占有”产业的上、下游企业（垂直方向）的资源，或者调动、影响竞争伙伴（水平方向）的资源，以具备“四两拨千斤”特点的联盟手段建立一个更大规模的虚拟集团。因此说战略联盟是市场竞争的最高手段。

　　战略联盟在国内出现的时间并不长。以前8家彩管企业（横向竞争伙伴联盟）联手抵制其下游的长虹等彩电企业降价举措算是比较早的联盟行为；联想在前几年提出的“大联想”渠道策略则是垂直方向联盟战略的体现（整合渠道资源）。

　　战略联盟既往的形式基本是以上、下游企业合作为主，现在是存在竞争关系的同行之间也会结成联盟关系，比如中国移动和中国联通之间，虽然有竞争，但彼此间不会突破一些共同设定的原则，否则只能两败俱伤。

　　联盟的两方或多方的实力有时候不均衡。强弱联盟的形式如果出现在纵向合作模式中，则一般由强者推动联盟关系，比如与联想、英特尔、微软等合作的供应商、渠道商的规模跟这些公司没法比；“大联想”的联盟形式更加紧密，我们一般称之为“虚拟集团”，处于主导地位的龙头企业掌握集团内利益的分配。海尔也有一个虚拟集团。

　　虚拟集团在日本、韩国比较盛行（东方文化特色），比中国的虚拟集团关系更加紧密。应该看到这是一个新趋势，早晚会发生在中国的联想等企业身上，小的企业先是与其建立联盟关系，然后被融合进集团内。

　　强弱联盟中最收益的一方并不固定：联想从目前联盟收益，但是如果渠道没有了联想可能也没有生存机会；当年微软就是从与IBM的合作中收益最大。

　　如果强弱联盟的形式出现在横向合作模式中，则一般由弱者推动联盟关系；比如彩电企业应对美国的反倾销调查，二三线彩电企业希望拉进去长虹等，未必得逞。