佳能：生产者从“局部人”回归“完整人”(一)

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传送带生产方式遭否定

　　一条生产线，由传送带连接起来，劳动者们被固定在特定的位置上，指定安装或是插装某些零部件，最后形成一个完成的产品。这是我们熟知的现代生产方式，最大的优点在于每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上，只是简单地重复从事一个完全产品中某个零部件的安装或安插。劳动者并不需要多么复杂的知识技能背景，也不需要耗资费时的培训，只需要进行简单的技能教育和操作实践。劳动者进入生产过程的\进入成本\和\工作成本\很低。如此的\专门化\大大地提高了操作效率。

　　而当1998年日本的佳能公司将某些产品（如彩色复印机、数码相机等）的生产从国外搬回到日本，采用非传送带式的生产方式时，一场预示新企业的未来和社会发展的未来生产方式的革命开始了。经过几年的运行，这场革命取得了胜利。

　　在这种新型的生产方式中，劳动者在同一位置上组装完成一件完全的产品，可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程。一件完成的成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者（小团队或小单元）工作甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。正因为如此，这种生产模式被称为\单元生产模式\。

　　从1998年到2002年，佳能在日本将66000英尺的传送带弃而不用，虽然在日本国内生产的总成本与国外生产基地相比大大增加，但从1998年到2003年，这场生产方式的革命帮助佳能减少了27000个劳动力，同时提高了劳动生产率50%，节约了72万平方米的工厂面积用于储存存货，使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个，削减了2.8亿美元的房地产成本。由于质量和性能的优势，反而促使需求量增长迅速，利润大大增加。

　　\佳能革命\是对传送带式生产方式的否定，是非常典型的制度创新。在新模式下，劳动者与生产产品之间的关系，不再是简单的局部操作关系，劳动者本身也不再只是一个大机器上的\螺丝钉\，每个劳动者已经有了产品整体的概念，劳动者自身也成了整体产品的驾驭者。一个人人都关联产品整体、局部和技术的生产制度，更容易在产品创新和技术创新上取得突破。