分享实例：实战让我明白总裁CEO失败的原因

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　　我在惠普公司做了25年。离开这家公司以后不到几个月时间，我选择了加入海辉集团做董事长。同时，我也加入了台湾的扬智科技一家做半导体、集成电路设计的公司。这是两家不同的公司，不仅是海峡两岸不同的公司，行业也不一样。
　　从1995到2006年，公司的一把手总裁CEO因为绩效问题被强迫离职的比例增加了318%，总裁CEO失败的主要原因，是用人不对：朋友或同事一起创业，公司进入成长期和成熟期以后，同事就不一定是合适的同事了，这时很多因素让你不愿意调整团队，公司经营就可能面临失败。

　　总结在一起，我自己认为这么长时间的职业生涯，如果想成为一个全面的总裁CEO，应该具备四种能力：

　　第一、总裁CEO的运营能力。

　　每个人都要数数字，每个人要看这个公司的哪个角落不干净，你要负责弄干净，这是运营能力。

　　第二、总裁CEO的管理能力。

　　制度设计、流程设计是管理能力。在外企分公司当老总，即使我做到全球副总裁，70%-90%的时间都是在做这两件事情。还有两个能力是我没有机会去历练的，一个是制定战略的能力，一个是资本运作的能力。

　　在这个过程中我发现，不管是创业过程还是企业成熟的过程，大家最常问的一个问题，就是企业的管理者要有什么特质，你应该具备什么能力。我想用一些比较“工程”的方式表达。我刚刚提到“管理、运营、策略、资本”，这是企业一把手应该具备的能力。或者如果你自己没有具备，你也必须找人帮你做你不足的地方。

　　在企业发展过程中，你有没有发现每个阶段都有不同的要求，领导力等于哪几个参数的组成呢？假如说四个：资本运作能力、制定战略能力、管理能力、运营能力。你会发现，天底下没有一个人的这四个能力都可以考100分。这跟考大学不一样。在企业的每个阶段，这几个能力的要求强度都不一样。创业阶段资本运作跟制定战略是最重要的。我这两年挺有感触的。要真正创业的基本条件，是你对某种行业、某种业务有一种说不出来的直觉，你觉得这样做是有机会成功的，而且你愿意投入，那就是某种战略的感觉。这个强度要很高，如果是一到十分，这两个起码要八九分。管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。

　　我在帮一些公司做顾问之前，做过一些研究：从1995到2006年，公司的一把手总裁CEO因为绩效问题被强迫离职的比例增加多少？增加了318%.一方面有很多人在探讨领导管理的问题和研究，写了很多书，开发很多训练课程；另一方面，作为一把手，失败的比例在提高。这一定是研究不对，或者是我们的人性本质有问题。

　　更麻烦的是，即使我们知道差距在哪，但我们没有用合适的人来弥补这个差距。对于企业的CEO为什么失败，我做了一个调查，发现总裁CEO失败的主要原因，是用人不对。为什么用人不对？做创业的人，创业是朋友，或同事一起创业。等到公司进入成长期和成熟期以后，同事就不一定是合适的同事了，因为有很多因素让你不愿意调整你的团队，这是公司经营失败的原因。