高群耀：在中国寻求统一管理(一)

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本地化三部曲

　　主持人：目前不少跨国企业在中国走过10年或20年的路程，大家都在纷纷总结得失，那么，这类企业的发展过程中是否具有某些共性？

　　高群耀：跨国企业不管属于哪一个行业，几乎都走过三段路程。

　　主持人：你能具体解释一下这个条件吗？

　　高群耀：我重回Autodesk的那一天，她组建了一个Autodesk中国事业特别委员会。这个委员会的作用就是提供一个中国运作的与公司最高决策相通的直通车，这个非常规的做法缩短了中间决策的途径，把最精华的精力放在创新和做好市场上，而不是浪费在把总部里的人变成中国行家的路途上。这也是这个行业很多公司COPY我们的一种做法。

　　主持人：是否可以这样理解，中国的企业要做好需要改制，外国的企业来中国想要做好，也需要改制？

　　高群耀：你说得很对。Kare明白这一点，有很多的外国公司老总还不明白。当公司在中国的运作越来越大时，各个部门都有自己的目标，当一个企业在中国有若干运作的时候，如何管理这些运作？Kare在这一点上也做得非常好，对中国的考核她看总体，看中国的存在给公司带来的整体的收益。她提出了One face to China，在中国实行统一管理，这支队伍的总裁能代表公司，与中国政府、合作伙伴进行交流。如果不这样的话，势必出现各种相对于管理体系来说的独立机构。这样就容易在人事上，在是不是统一的福利体系、出差是不是统一规格、发奖金是不是一样等等问题上出现各部门之间的相互攀比。

　　主持人：Kare或者Autodesk还有什么地方的做法与其他公司不一样，但对你们的工作确实有利？

　　高群耀：应该有很多，只给你举个例子。去年我们在总部做了一个中国介绍日，那天总部大楼张灯结彩完全是中国式的装饰，我们这些人全穿着唐装，kare本人和公司从上往下80多个主管全都到场听了一上午有关中国的业务、机遇、挑战的汇报。中午，整个公司上千员工都吃中国餐。下午分组讨论各种各样有关中国的事务。这样的介绍日我在中国也做过一次，一般的公司都会遇到有很多部门的主管到中国来的问题，他们的高级主管也许要用很多时间去接待、去介绍。我们非常欢迎我的国外同事到中国来，但我们不是旅行社，如果把太多的精力放在接待工作上就本末倒置了，所以我限制时间，规定了两天是中国介绍日，我可以把其他的事情都放下，给他们一个总体的介绍。我给你讲这个例子是想说明，我们的沟通是非常高效的。再比如，有的公司从总部派来一个主管，这个主管可能连中国都拼不出来，却要管理上千中国员工，这是一种什么状态？还有另外一些公司，因为要全球标准化，所以一进来就把中国标准化。这应不应该呢？应该。但是强行这样做的结果就是不到半年就几乎崩溃。