华润：GE模式的中国变种(一)

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产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！

　　2004年12月28日下午2：30，中组部的一位副部长在中粮集团会议室正式宣布周明臣退休，其中粮集团董事长职位由华润集团总经理宁高宁接任。

　　在华润奋斗了18载的宁高宁被空降到中粮集团，实属让人意外。但是无论怎么解读，都是对宁高宁在华润当总经理业绩的一种肯定，否则不会在中粮集团改革的紧要关头把他调派过去。

　　回顾宁高宁走过的华润之路，外界的关注往往是惊叹其大小通吃的并购旋风和眼花缭乱的资本运作，而忽视甚至质疑其管理能力和整合水平，认为华润是有资本无管理的企业。但是随着一批整合者的相继崩塌，宁高宁却在密集的资本运作和疯狂收购过程中不断加强着内部管控，其着力打造的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型的母子公司管控体系已经开始发挥作用，为华润的不断扩张和优化整合起到了保驾护航的作用。

　　从鸡蛋到导弹的华润式并购

　　作为中国计划经济时代的产物，华润集团曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界，是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理。在该公司贸易业务的鼎盛时期，其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一。不过，随着改革开放后贸易体制的改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路，华润开始走多元化发展的路线。

　　华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务。依靠资金与政府背景，华润在国内大肆收购不同行业的各种企业。房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润剑指东北制药、和平大药房等。零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中。