喜马拉雅：合伙创业企业培养经营人才的秘密(一)

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文章是喜马拉雅广告公司董事长赵辉的观点摘录。这家2002年诞生的公司，已经为格力、美的、创维等公司提供了众多案例。关于合伙创业公司里，怎么培养经营人才、怎样管理员工，赵辉的看法是，企业里必须要有这样的一个或几个经营人才，他们要对你的公司模式、行业感兴趣，而且要具备综合的视野，不能太单一，也就是以前说的面向社会的复合型人才，或者说是一个小老板、准老板。企业里面负责区域销售的都不能叫经营者，他们只是局部经营者，经营得不全面，所以很多做销售的人当上总经理之后业绩并不见得怎么样。而有些总经理或者总裁，虽然看起来不是干这行的，但全盘控制得很好，从制造、生产、研发等方方面面都有控制。这说明，经营者或者做生意跟懂某一个领域的技能不是一回事。

　　国外公司的创业模式和机制非常成熟，尤其是退出机制，以美国为例，最开始四、五个人一起创业，往往走到一定阶段，某一个人的能力就突显出来。其他创始人意识和辨别出来后，自动自觉地退出董事会，公司交由那个能力突出的创始人来管理。退出的创始人，只做董事，持有公司股票参与分红就行了。或者另外去搞一个不同行业的事情，比如说苹果公司的一个创始人，后来就投资了很多数字电影、动画、游戏等等，跟苹果所从事的业务完全不一样。全球所有做得很大的公司，都是这样的方式。

　　中国人合伙创业，如果是家族式还好一点，因为有一个家族文化起共鸣和同化作用，几个人的观念较为相近，在决策上面都是以家族利益为主，所以问题不大。但是外人合伙就不一样了，一旦有分歧就是分裂。他们认为这是对错问题，我认为你有问题，你认为我有问题。分裂后，往往会去开一个跟你一样的公司，拿着你的案例到处去吹。

　　甚至员工也会这么干，在你这里干的时候备份一些资料，离职后，自己去开个相同的小公司。他们以为有了资料就代表着有了能力，事实上，过往案例的价值没有想象的那么大，市场是不断变化的，创新永远是更重要的。

　　在我们公司，有五六个核心骨干人员承担不同的事业部，日常的业务完全交由他们，我主要是防微杜渐或者遇到一些重大的决策参与一下，避免方向跑偏。在公司非上市阶段，这五六个核心骨干不是股东，但相当于占了干股，我们采取的办法比较简单，事业部毛利的10% 就是他个人的年收入。

　　这个不叫提成，相当于经营股份，因为定了规则，他未来的事业无论做得多大都有10%。另外，这个也很公平，业务是他们做的，毛利他们很清楚，不存在老板财务作假的风险，如果是以净利来分的话，他就会担心财务做假。