如何防止异地派遣员工的流失(一)

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员工异地派遣是一个复杂而又非常现实的课题，异地派遣的方式和情形多种多样，解决这一问题可以从不同角度出发，得到多种解决方案。本文提出将异地派遣与员工职业规划结合起来会是在案例给定条件下一个成本相对较低的解决方案。

　　案例背景

　　A大学毕业后去了一家外贸公司，由于公司效益不好，不久跳槽去了一家在西亚和非洲从事国际工程承包的公司。去非洲是A儿时的梦想，A进入公司后主动学习土建常识，很快在几个短期项目中被派驻国外从事资料管理、生活物资采购和标书翻译等从属性工作，之后被长期派驻东非K国。

　　当时由于中国工程技术人员对监理制不适应，经常与国外监理发生冲突。A以监理工程师联络人的身份进入项目后，很快找出了控制冲突的有效办法，改善了承包商与监理的关系。A协调各方面关系的能力得到了该公司驻K国高层领导的认同，被晋升为驻K国的人事经理，并顺利地解决了棘手的员工关系问题，后被调到位于首都的办事处负责当地政府关系和保险索赔。从此，A得以从更高层面理解公司事务，日常接触的都是K国的政府官员。A很开心，工作得心应手，领导也非常信任他，只要有特殊事件发生，总是派他去处理，如：当地工人罢工、恶性交通事故、法律纠纷、洪水围困施工营地，甚至在施工现场充当过一个月的负责人，成了救火队员。

　　公司有一条规定：只有处级干部和项目经理（与A平级）才能带家属去国外工作。A在临来K国时已结婚，三年过去了，规定的探亲假都用完了，但他还是希望办事处能安排家属过来一起工作。办事处总经理表示公司有规定，但他会想办法。此时办事处正在筹划K国一个新项目，A主动负责这个项目的投标工作，他希望中标后自己可以自然成为项目经理，能将太太带来工作。

　　新项目中标了，但项目经理却是另一位有多年项目经理经验的同事。总经理私下对A讲，他不是学工科的，所以不适合做负责施工的项目经理。过了不久，A要求回国，公司劝不住他，只有安排他回国探亲。临行前总经理再三叮嘱，回去修养些时间就回来，这里需要他，A回国后却辞职了。