集中管理：华北制药的加速器(一)

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2004年，医药行业迎来了一场特殊的挑战，GMP、GSP认证迎来了医药制造和流通行业重组、调整、变革的浪潮。如果说“GMP、GSP认证”是帮助医药企业过“质量关”，那么一体化的集中管理系统则是帮助医药企业过“成本关”、“速度关”。在竞争越来越激烈的医药市场上，质量、速度、成本，不论哪一关都可以决定一个医药企业的生死。

　　华北制药集团有限公司是全国最大的制药企业之一，华北制药集团销售有限公司则是全国最大的医药流通商业企业。三年前，华北制药集团选择从销售公司开始展开新的信息化之旅，并从一开始即明确了其首要的需求是实现财务业务一体化、信息的集中与统一管理。难得的是作为国内医药行业的龙头企业，华北制药很早就意识到，要与国际医药巨头进行较量，其根本不在于依靠政府的保护，也不是靠分公司的分头打拼，而是要通过信息化整合传统资源、提升自身的核心竞争力、全面加快销售网络的反应速度。华北制药三年来的信息化实践表明，“一体化”与“集中管理”的决策确实为华北制药销售公司随后再现高速增长赢得了宝贵时间。

　　“一体化”的产品选型

　　三年前，华北制药集团由物流部门牵头，展开了一场规模不小的信息化建设。而华药销售公司也是从此时开始考虑要从物流系统入手，但后来发现问题的关键是物流与资金流的统一管理，于是项目范围延展到财务系统。

　　按照华药集团领导的意见，一体化产品的选型既要考虑对医药制造环节的支持，也要考虑对医药流通环节的支持，还要看是不是能支持得起整个华药集团。这实际上是给销售公司的一体化管理系统定了性：这里的“一体化”不仅意味着财务与业务的一体化，也意味着销售环节的业务管理与制造环节的质量管理的一体化，同时还要考虑整个华药集团上下游业务的一体化。这使得当时的项目负责人着实费了一番苦心。

　　华药提出的这个“一体化”的需求很大程度上是对其前几年“头痛医头，脚疼医脚”的选型方法的一个自我矫正。但对一般企业来说，这是否是必然的呢？金蝶医药行业咨询总监对此给予了肯定的回答：“过去国内很多大中型企业在这上面吃过不少亏，没有整体的建设规划，分、子公司各家根据自己眼前的需求随意上系统。此次华药将两套系统一同上，促使其整体选型，有效地保证了日后项目的成功。”