仅有扁平化组织是不够的(一)

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在扁平化改造过程中，一些企业忽视了本质性的东西――对人和企业文化的再造。

　　宝洁公司CEO雷富礼喜欢“微服私访”。只要有机会，他就会化名到消费者家中了解情况。不久前到巴西访问时，他又亲自跑到里约热内卢和圣保罗一些贫穷街区，去了解消费者如何购买和使用宝洁的产品。为安全起见，他特地请了几个保镖。

　　其实，像雷富礼这样的CEO并非少数，只是表现形式不同而已。在一些管理人员看来，作为最高管理者，如此亲躬完全没有必要，一个扁平化的组织就能解决问题。

　　自韦尔奇成功再造GE之后，“扁平化”逐渐成为一种管理时尚，并西风东渐，被我国不少企业所接受和践行。然而，像许多时髦的管理概念（如精益生产、六西格玛）一样，组织“扁平化”改造的结果也是几家欢乐几家愁。一些企业的业绩非但没有上升，反而出现明显下滑。问题究竟是出在扁平化本身还是别的什么地方？

　　与传统组织结构相比，理想的扁平化组织的优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，易于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。1981年韦尔奇就任GE公司CEO后，对GE的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从1981年到1992年，该公司被裁撤的部门多达350余个，管理层级由12层锐减至5层，副总裁由130名缩减至仅仅13名。通过这一番改革，GE的官僚主义大为减轻，灵活性得到显著提高。

　　那么，为什么对一些企业非常灵验的“扁平化”药方，其疗效却与另一些企业的预期相去甚远呢？原因是多方面的。很重要的一点，是模仿者忽视了本质性的东西――对人和企业文化的再造。

　　韦尔奇笃信优秀人才成就伟大公司。在韦尔奇时代，人才培养在GE受到了前所未有的重视。担任CEO期间，韦尔奇花了大量时间与人力资源部一起共同“造人”。GE因此成为经理人的西点军校，涌现出了大批优秀管理人才。而如果缺乏坚实的人才基础，不论是六西格玛还是扁平化，都只是无源之水。