成功并购2+7组合 提早制定整合计划(一)

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2004年可以作为中国企业海外收购历史性突破的一年记入史册了。据估计中国企业的海外投资今年将达到创纪录的70亿美金，相对2003年的28.5亿美元有145%的增长，而有关专家预计明年中国企业FDI更可能达到160亿美元。

　　海外并购为中国企业迅速获得自身最缺乏的产品开发技术、国际市场经验以及具有影响力的品牌提供了一条“捷径”，然而这是一条“荆棘遍布的捷径”。顺利地走过这条“捷径”需要掌握并购事前、事后两个阶段的功夫和7项绝技。

　　减少收购计划的被动性和随意性

　　根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段――一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的。而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。

　　众所周知，不论是以增长为目标的并购（目前中国企业多数是居于这种类型），还是以降低成本为目标的并购（大多数西方企业的并购模式），并购的成本通常高于被收购资产本身的市场价值，即收购方必须付出一个溢价来获得目标资产。而溢价的制订又往往是基于收购方对未来所产生的协同效应的评断，这就要求收购企业在事前作大量的数据分析工作，包括战略上的评估和业务上的拟合。然而中国企业囿于本身的经验和能力，更多是从一开始便被动地参与谈判，往往未能对所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性，这不能不说是由于过于自信（或是过于不自信），急于锁定目标完成指标（如内部时间表）的结果。

　　在这方面，经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。从通用汽车对韩国大宇的收购案例中，我们可以清楚地看到通用的战略意图，以及为了实现其战略目标而进行的精心策划，结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。虽然整个过程比原计划长了很多，但通用显然知道如何让时间和耐心为其所用。