惯性行走上层路线 本土化危机公关凸现危机(一)

详细内容

1986年，美国强生公司的止痛药泰诺在市场上颇受欢迎。但一个丧心病狂的人选中了他，对泰诺投毒，导致消费者食用后死亡。事发后，强生立即召回所有的泰诺产品。经过调查，强生发现这是一起投毒事件。尽管问题并不出在强生身上，但是强生将所有召回的产品进行销毁并且改变了产品的包装形式，立即重返市场。3年后，止痛药泰诺创造了5亿美元的销售额，而感冒药泰诺成为美国乃至全球市场同类产品销量的老大。

　　这是发生在上世纪90年代美国市场的案例，并且入选哈佛商学院案例库。

　　20年转瞬即逝。类似的危机又开始笼罩大公司。但不同的是，这次它们应对危机的策略并不相同。

　　从2005年2月底开始，系列大公司陆续遭遇了食品安全危机，不同的他们在危机之后施展了相似的手段。

　　大多数都先向媒体表示，我们的产品绝对不会有问题；接下来，耐心地记录媒体的问题，同时就是长期的沉默。然后在几天或者是一个多星期之后，再展示某个检查机构出具的一份报告：“产品是安全的，请放心使用”。

　　但是危机并没有真的过去。在消费者维权意识逐渐强烈和媒体关注日渐提高的环境里，选择沉默和回避使得这些企业扣上了“傲慢和偏见”的帽子。

　　沉默和回避

　　为什么大多数企业仍然认为沉默和回避是危机事件发生后“明智的抉择”？

　　“每天天空都有那么多云在飘过，但是不知道哪块会下雨。”某知名跨国企业公关经理这样向记者解释公关的处境。作为一个企业的公关部门，在危机来临的时候需要有反应，但是更怕反应过激，“因为一个企业的反应是企业内部所有部门的协同作用。”

　　如果反应过激，那么就会扰乱公司的正常经营和销售，也包括广告以及技术研发等各个缓解，这样的后果一个公关部门不一定能够承担。

　　除此之外，“很多企业有很多问题，它们害怕由一个缺口暴露自身更多的的缺陷，”一位企业内人士这样向记者说，“能看到的事都是小事。”