中国企业多元化的外部软肋(一)

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关系暗礁、技术黑洞、人才短板、法律缺陷、资本陷阱，在任何一个关键层面的失误，都可能葬送多元化业务

　　奥克斯造车所引发的争议还未平息，最近力帆又高调宣布进入汽车产业。尽管多元化曾让不少优秀企业折翼甚至消亡，但中国企业在多元化方面的探索依然是前赴后继。是这些企业家不明白量力而行的道理？还是传统的基于核心能力的管理思想已经不足以解释这种“多元化冲动”？

　　根据经典管理理论，企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业。可是从全球过去50年的经验来看，“多元化冲动”在各个国家都曾出现过。在“多元化冲动”时期，企业更多的是在市场外力的推动下，进入新产业，然后再建设成企业的内力。所以，我们必须同时从内力和外力两个角度审视中国企业多元化的实践，才能完整理解这种“多元化冲动”，也才能找到解决方案有效规避多元化的风险，并且通过业务模式创新实现突破性发展。

　　多元化经营的国际经验

　　其实，在20世纪60-70年代，西方企业也曾经历过类似的“多元化冲动”。但是从80年代开始，多数企业又回到专业化的道路上。柯达是一个典型，在进入药品、日用品、化工产品后，胶卷生产的核心业务受到了冲击，企业陷入困境，直到费舍到任后才立即退出这些领域，终于夺得胶卷行业的桂冠。

　　日本企业大规模开展多元化经营也是从60年代开始的。与美国不同的是，这一时期日本经济处于高速增长时期，有大量的社会需求和广阔的市场，企业只需扩大规模增加产品产量，不需要在产品组合上花费力气就能够获利。到70年代以后，随着日本经济转入低速发展，部分企业也开始退出某些领域。进入90年代，日本经济企划厅的一项调查表明，日本制造业中有74.7%的企业，商业和服务业中58.7%的企业仍在实行多元化经营，调查同时指出，正是这样主业不清晰的多元化导致企业效率不尽理想。