330成县变成本预算控制办法

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推行全面预算控制对提高企业经营管理水平，加强财务监控，提高企业经济效益，有积极作用。在我国市场经济越来越发展的今天，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级换代越来越快。因此在企业经营管理理念中引进全面预控制算管理显得非常重要。为此特制定以下办法：　　企业预算编制的主要步骤。　　（1）销售预算。通常是销售经理及有关业务人员精心收集信息并加以讨论的结果。　 （2）存货预算。以销售预算为基础，根据不同商品的存贷政策，确定存货周转天数，将存货保持在较低水平。　　（3）进货预算=预计销售数量十期末存货目标-期初存货。　 （4）销售成本预算。在以上资料的基础上，可按照企业会计成本制度的规定编制。　　（5）费用预算。为便于正确编制费用预算，应将费用分为变动成本预算与固定成本预算，按照历史数据，寻找出变动费用项目与销售额之间的比率关系，得出一些规律性的数据。　　（6）利润预算。根据销售预算和成本费用预算编制。　　（7）资本预算。根据项目单独编制，但必须以现金流量为目标，考虑货币的时间价值。　 （8）资产负债预算、现金流量预算与会计报表编制的主要区别在于，预算表列示的是预计未来的数据而不是历史数据。在实际工作中一般不做资产负债预算。成本预算的控制办法： 1、要增强班组长的成本意识。要使班组长成为降低现场成本的责任者，首先必须使班组长有强烈的责任感，这样班组长才能增强作业区员工的成本意识，才能带动现场人员去挖潜力、降消耗。　　2、要对班组长进行定期的成本知识培训。如果班组长没有足够的成本知识，降低成本就没有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用谈提出改进措施了。　　3、要创造条件适当放权，如对班组、个人的考核权、奖金分配权。责任要与权利挂钩，如果只有责任而没有相应的权利，有些事情就难以往下推进，因而把考核权、奖金分配权下放到了班组长手中。　　4、要对员工采取适当的激励措施。如设置重点指标推进奖、成本管理奖，以调动降低成本的积极性。　　对成本进行事前预测。　　（1）建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。　　　　（2）建立月度成本计划体系：实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。　　2、对现场成本进行事中控制。　　　　（1）通过班组长控制现场成本：年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由班组长层层传递到班组、岗位。　　（2）由班组长控制班组成本：各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，直接对责任人进行考核，与奖金挂钩。 （3）通过领料员控制物资领用：以月度成本计划为基础，领料员上报计划，班组长签字确认；领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，班组长控制物料的耗用。　3、作好成本的事后分析。　　建立成本分析例会制度，由班组长成本分析。分析内容包括：总体分析，产量、产品结构变化产生的影响；可控制造费用，分析总费用、各单项超支原因；与预算相比，对成本上升或下降进行分析；单位成本比较，量差、价差分析；总结本月工作，制定下月工作计划。　　　此外，每年进行两次成本工作研讨会，使班组长除了关心本工序成本外，还注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。　（三）细化成本核算，提供真实准确的成本报表　实行成本核算的细化管理，把成本算准算细是关键。在产品方面，成本预算、标准、核算的对象是所有明细规格品种；在工序方面，要对应产品所经过的所有工序。只有算细、算准了，编制的成本报表才有说服力，才能以此为考核工序降低成本的实绩。　　（四）指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础　　程序性文件内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了控制成本而规定的作业标准等。文件由班组长编制。文件中对各工序的消耗指标要有确定的责任人，在原来的作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准，例如规定乳化液必须如何配比等。而且这些文件发至每个班组，使岗位操作人员熟知标准和责任。要经常进行对照，班组长还要不定期进行监督检查，使程序性文件成为行为准则。还要组织班组长根据确定的年度计划和市场变化情况对文件作定期修订。　　（五）对班组长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢