你知道“好员工”想要什么吗？
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当你的企业将客户价值奉为至高无上的标准时，如果没有满足客户需求，超越客户期望的员工，客户价值也就成了一句空话。沃尔玛的"天天平价"理念，IBM的"随需而变"理念，联邦快递的"使命必达"理念，无一不是将员工放在了最高的位置。企业与企业之间的竞争，最后就演变为员工与员工之间的能力竞争，而判断一个好员工的标准，毫无疑问，应该加上一条：满足客户需求，超越客户期望。
那么，一家公司应该如何满足"好员工"的需求？或者再直接一些，"好员工"到底想要什么？
不同的回答，企业会有不同的绩效考核行为，更会有不同的企业文化导向，最终会体现在业绩和绩效上。
如果你的企业回答是钱，我不想反驳你，在竞争日益加剧的今天，钱已经不只是薪酬，更代表着一个员工的能力以及社会、客户对他/她的认可。从某种意义上讲，钱已经成为了一种职场竞争力的符号和象征。
但除了钱之外，"好员工"还想要什么呢？有多少企业家是在"好员工"离开之时，在和他们的离职面谈中，才知道"好员工"真正要的是什么，即使亡羊补牢，可能为时已晚。对于企业的选人、用人、育人、留人而言，事前预防永远比事后补救更重要，如果能在事前知道员工要什么，并将这种需求对接到员工的绩效上，还有什么比"双赢"更好的绩效考核方案？
"好员工"想要利益！很简单，如果"好"不能换来自己在职位和薪酬上的提升，没有人愿意去做"好员工"，社会学上有一个词叫"失范"，意思是说一个组织群体不能失去优劣标准，如果没有了值得学习的标杆和榜样，这个团队和组织就会迷失。而企业给"好员工"最大的利益，其实是投资回报率最高的一件事：用奖励的方式，让好员工获得最大的好处，告诉团队的其他员工，什么是企业鼓励的行为，什么是企业反对的行为。当那些企业鼓励的行为越来越多的时候，不就是企业文化形成的时候吗？
如何给员工利益？一定不是简单的"发钱、加薪、升职"，这里有一个非常重要的思维：杠杆。杠杆的这端是薪水、福利、奖金、提成、升职等等，杠杆的那端是员工的产出，如果杠杆的投入产出比为1：1，那么企业就根本不需要绩效考核了，企业最大的制度设计，就是如何将杠杆这端的薪水、、福利、奖金、提成、升职等要素设计，换来杠杆那端员工产出倍增，从1：1到1：10；1：100；1：1000；1：10000等等，那些优秀企业不就是杠杆的投入产出率高的企业吗？而企业与企业的差别，就是因为杠杆的投入产出率不同，也就有了最后的业绩不同。
如何设计杠杆？在第一领导力中心6P领导力模型中，P4绩效领导力就是关于企业如何设计杠杆，撬动员工不同的投入产出率，达成不同的业绩，第一领导力中心最新出版的《业绩真相——中国企业团队领导力公开课现场（珍藏）版》将如何设计企业的利益杠杆，作为绩效考核的核心，而设计杠杆也应该是企业人力资源部最应该解决的首要问题。
所以，请企业坚定的给"好员工"利益，他们会给企业带来更多利益！
"好员工"想要归属与尊重！按照马斯洛的需求层次论，利益满足了"好员工"的生理、安全方面需要，但却不能给到"好员工"归属和尊重感。我们做一个类比，在宗教文化里面，每个信徒都有信仰，每个人都知道自己是谁，自己的归属在哪，有原罪感，宗教的最大价值是提供给组织中的每一个成员以归属感和尊重感，一个人懂得了自己是谁，自己应该是谁的时候，就可以自己领导自己，这也是宗教可以持续几千年的原因所在。
给"好员工"归属与尊重感，就好比给那些企业忠诚的老客户归属与尊重感一样，忠诚的客户给企业带来持续消费，还转介绍其他的客户来消费；"好员工"感受到的归属感和尊重感越强，他们越会愿意自动自发去工作，去达成更高的业绩和绩效，更好地起到榜样和标杆作用，让团队从加法成长到乘法成长，所谓的基业常青，不就是一批批"好员工"层出不穷，为企业创造越来越高的绩效和业绩吗？
如何给"好员工"归属和尊重？一定不是金钱的收买，也一定不是情感的笼络，第一领导力中心在给中国企业的管理咨询实践中，将愿景、战略、原则作为给"好员工"归属和尊重的核心。如果能将员工的愿景、使命、价值观、原则、战略与公司的愿景、使命、价值观、原则、战略融合到一起，就实现了员工和企业的"天人合一"，也就有了归属和尊重。在第一领导力中心的6P领导力模型中，P1愿景领导力、P2战略领导力、P3原则领导力回答了如何将员工的个人愿景、战略、原则与公司的愿景、战略、原则结合，实现员工和企业的共赢，从而实现满足"好员工"的归属和尊重。
"好员工"想要成就感！尼采早就说过："人的一生都在追求重要感"。在马斯洛看来，"好员工"的最高需求是自我实现，实现自身的人力资本增值，在团队中释放自己的影响力。如何激发员工的成就感，如何将成就感与企业的目标结合起来，我将在以后几篇文章中做具体的阐述。
现在，你知道"好员工"想要什么了吧。