如何做好公司层面上的领导？(一)

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把握四大职责，克服三类障碍，培养具备全局观的领导接班人。

　　在过去几十年中，很多公司都把注意力集中在培养出色的业务单元带头人及部门主管上，也就是那些仅负责公司某一部分业务运营的人。但是，它们没有花同样多的心思去培养将企业视为一个整体、并为之谋求更大福祉的领导人。由于很多公司都在尝试在为市场提供产品的同时，提供包罗万象的客户需求解决方案，所以，培养一个能站在公司层面上行事的领导人就变得越来越必要。

　　为什么企业将重点放在培养强势的业务单元带头人及部门主管上？这个不难理解。根据权威观点，高效的组织都是实行高度分散运营的，因此从理论上说，它们能够更快地对顾客的需求做出反应。随着组织各个业务单元的自治权的加大，倍受称赞与关注的部门带头人们也变得大胆与独立起来。这个时候，处于公司中心的高层所面临的挑战是如何管理企业而非领导企业，以及如何做到尽量不干涉具体负责业务运营或区域管理的人。

　　但是，如果完全不约束这种自治，那么它可能会在组织里制造这样一种文化：公司一味推介自己的产品，根本不在乎市场是否接受。诸如数字设备公司（Digital Equipment Corp.）、宝丽来（Polaroid Corp.）这些曾经的业界巨头的消失，就充分说明了这样做的危险性。这些公司曾一度是业内的技术领袖，并向市场推出过非常棒的产品，但是公司所助长的自治主义最终导致各业务单元在强势领导的带领下划地为界，各自开发产品。他们给顾客提供的选择是：要么买我们推出的产品，要么你另寻高明。当其他公司开始为顾客提供技术参数更高的产品时，这两大巨头的产品就不再具有竞争力了。