医院实行科室预算管理的探讨(一)

详细内容

【摘 要】 目前，许多医院实行的全面预算财务管理，由于缺少临床科室的直接参与，使医院预算管理缺乏明确的具体目标，同时临床科室也缺少自身为医院的整体发展应承担的具体责任。笔者认为实行科室预算管理不仅可以提高科室和医院的经济效益，更重要的是可以挖掘各科室的潜力和增强医院的竞争力。
　　【关键词】 医院； 科室预算； 管理
　　
　　目前，我国各级财政对所属公立医院的财政补助金额远远不能满足大多数公立医院的基本医疗运营。医院的财务收入主要来源于医院的医疗和药品收入。那么如何在医疗市场上挖掘自身潜力，提高经济效益，增强医院的竞争力就成为许多医院探讨的热门话题。同时，作为现代化管理模式之一的预算管理，也已经在医院开始实施，但由于医院现行的预算管理模式来源于政府的财政预算管理方法，虽然它在年度财务发展计划和控制支出上发挥了积极的作用，但由于缺少临床医疗医技科室的直接参与，使医院的预算与一线临床科室的医疗工作没有具体联系，各临床科室在医院的总体预算目标中应承担怎样的责任也不能明确，造成科室的医疗行为相对医院的总体规划而言具有盲目性。实行科室预算管理不仅可以确切地统计各科室的工作量、成本和收入，更重要的是可以调整科室乃至医院的收支结构，控制财务运营，帮助医院实现短期或长期的规划目标。
　　
　　一、科室预算管理的指标
　　（一）实行科室预算管理的基础条件
　　科室预算管理是医院经济管理的基础，它不同于传统的科室核算。科室核算是将科室的收入支出与本科室员工的薪酬挂钩，科室的经济效益增长了，员工的绩效工资也就提高了，也就是用科室员工绩效工资的增长来激励科室的经济增长。而科室预算管理主要是在医院的经营状况良好，并且已经开始实行年度财务预算以及具有实行科室成本核算的基础上，通过科室服务量的增减、直接成本以及间接成本的增减来体现的。
　　（二）临床科室业务指标的确定
　　临床医疗和医疗技术类科室的业务收入，即科室服务量指标的确定，是科室预算管理中最重要的部分。医院每年在编制科室预算前，应根据前一年各病种的统计资料和医院医疗发展规划，制定门诊和住院收入的预算，并根据全院医疗预算制定各科室的预算，使医疗服务与医疗市场相统一。由于临床医疗和医疗技术类科室成立的时间、发展水平以及各科病种特点的不一致，科室的服务量和增长幅度也不在同一水平，这就有必要根据医院的实际情况将科室分为成熟科室和成长科室进行预算。一般单独开科在5年以上或工作量达到同类科室平均水平或床位使用率达到100%的科室，可作为成熟科室核算。此类科室的服务量指标可根据科室前三年服务量平均增长率作为参考，以上一年度数据为预算基数，控制增长在10%左右或根据科室具体情况制定。而新成立的或单独开科在5年内的科室可作为成长科室核算，医院需要在政策上给予扶植，其服务量的绝对值不要过高，但增长率应高于其他科室，医院可根据科室的发展计划和扶植的力度来确定其增长幅度。
　　在医疗业务收入一定的情况下，成本费用的消耗就是决定医院经济效益高低的关键因素。实行科室预算管理，首先应对医疗活动中的物资消耗进行控制，将医疗成本指标逐层分解到各使用科室，使成本费用的高低与科室的经济利益直接相关联。其次，对期间费用包括电话费、洗涤费等的预算，本着谁受益谁负担的原则，按实际发生额的一定比例由使用科室承担。