改善市政建设工程公司绩效管理建议研究(一)
详细内容
摘 要：随着我国市场经济体制的日趋完善和加入WTO，我国的市场越来越规范，且竞争日趋加剧，企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。我国的绩效管理思想还比较落后，针对市政总公司绩效管理存在的一些问题进行了分析，提出了一些提高公司绩效管理水平的建议，并对公司绩效体系设计的改进和完善提出了一些具体设想。为市政公司的企业绩效管理体系建立和实施提供参考和借鉴。
关键词：绩效管理；市政建设工程公司；改善建议
1 市政建设工程公司在绩效管理方面存在的问题
1.1 绩效评估指标的设计没有以工作分析为基础
工作分析又称职务分析，是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。市政公司在现有管理方面，对公司每个岗位都有着明显的定义，包括工种、职称、等级等项目。研究和分析企业中各个职位的任务性质、内容、形式、完成任务的步骤和方法，以及所使用的机器设备等。对于工作职责分析，公司主要调查研究和分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度，同时分析各职位的关系，本职位与相关的上下左右各职位之间的关系，分析各职位的劳动强度及工作环境，调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。
普遍的市政公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计并没按照工作分析来，而是主要依据公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标。管理层制定的目标往往也是主要个别领导商量后定下。
员工绩效计划过程应该是评估者和被评估者之间进行充分沟通，明确各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
1.2 没有对绩效评估责任主体进行专项培训
纵观市政公司的绩效管理，从计划制定到年底考核，都有例行公事的感觉，部分管理者对绩效管理认识不够。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式。这最主要是与管理者的认识有关。
1.3 没有认真开展绩效辅导
在制定了计划之后，进入绩效实施。被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以帮助解决，并随着实际情况的变化调整计划。绩效辅导是绩效管理中重要过程。
在绩效实施的过程中，绩效辅导、中期回顾以及绩效的反馈这些环节往往是在制度中体现较少的。在市政公司的绩效管理制度上，绩效辅导这项工作在实际工作中是不多的。项目经理往往只对施工计划作调整的命令，下属只管按照任务来做，至于是否是最能发挥员工绩效的方案，项目经理考虑得并不多。绩效辅导在公司的管理台帐中，也很少有一记录，不像绩效考核，有具体的表格，具体的总结，有各级主管的意见等。
1.4 对绩效沟通重视不够
我国大多数市政建设工程公司和国内大多数企业一样，个人绩效反馈并不被十分重视。在每次绩效考核完成后，人力资源部将考核表发给每位员工或部门，由员工本人或部门经理确认并签字。对部门的绩效来讲，部门经理都能定期组织讨沦，总结经验，商讨下一步工作计划，为更好地完成下一绩效目标而提出改进方法。然而，专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况的几乎没有。
绩效考核的目的是通过考核结果这一反馈信息使员工不断完善自我，改进工作中的不足，更加清楚的认识自己，不断增强员工自信心，一旦绩效考核成为企业员工工作的负担，心里的阴影，那不但不能维持企业现状，而且会极大打击员工的自信心，降级员工的工作积极性。此时的绩效考核手段即无法扮演激励员工进步的工具，也谈不上科学有效了。
2 改善市政公司绩效管理的建议
我国市政建设工程公司目前正处于全面改制后的快速发展期，企业己经甩掉老体制下的各种包袱，具备了大踏步前进的条件。全国市政工程建设也正处于快速发展期，市场的机遇很多，但同时竞争对手也很多，因此能否抓住市场，建设好企业队伍，建设好企业文化，将公司迅速发展壮大，达到企业发展的战略目标，公司的绩效管理将起着至关重要的作用。在此，笔者对市政公司的绩效管理提出以下建议：
2.1 加强培训，对绩效管理有系统的认识
市政公司应对全体中层以上员工及管理人进行专项培训，请相关培训师或专家，采用脱产、短期的形式进行培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识。对其它一般员工，公司可采用发宣传手册、板报、内部培训等形式进行宣传、讲解，让员工知道绩效管理的概念，知道作为一名公司员工在公司绩效管理中的权利和义务。
公司高层领导必须提供强有力的支持是任何绩效管理工作的基本保障。高层管理者必须高度重视公司的绩效管理，绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。
提高人力资源经理的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。人力资源部经理绝不仅仅是负责招聘人员的，收发绩效考核表格的经理。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。
2.2 以工作分析为基础，制定科学的绩效指标
公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计应在工作分析的基础上，结合公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标，通过管理层与员工的沟通，来科学制定各绩效指标。
员工的绩效指标制定要改变由主管上级直接下达的做法，应与员工多沟通，征求员工意见。各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
在考核指标的设置上，要减少主观性强的及含糊不清的内容，减少一些无意义的、大道理式的指标，与工作业绩本身关系不大的指标没必要设立。在权重设置上，应通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。
2.3 认真开展绩效辅导
在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种，即会议式和非正式，会议式是通过会议方式，非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
市政公司由于生产工作大部分在项目经理部，因此，项目经理在平时的工作中，应结合工程施工的目标，及时了解下属的工作情况，加强与员工的工作沟通，并指导下属完成工作计划。对公司总部的管理者来说，也应及时掌握各个工地的工程、人员等情况，对项目部的管理人员进行绩效辅导。
有效的辅导应该是： 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；明确并加强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力，从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。