中小型企业虚拟经营问题探讨(一)

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[摘 要] 虚拟公司是由罗杰．内格尔于1991年提出的新概念｡目前,国内已经有许多企业采用这种企业经营管理方式｡在中国 实行的这10来年中,其中不乏有一些成功者,对成功企业进行调查和研究,并结合中国中小企业实际情况,可以发现虚拟经营对于中小企业的发展具有特殊意义｡本文就虚拟经营管理模式进行分析,进而结合中小企业实际情况从组织结构、核心竞争力和经营范围等方面提出在虚拟经营管理中应注意的问题,旨在为中小企业的发展提供借鉴｡
　　[关键词] 中小企业;虚拟经营;战略联盟;核心竞争力
　　
　　我国中小企业虚拟经营始于20世纪90年代中期｡从1999年开始,虚拟经营已由个别企业的自发实践转变为自觉的群体创新行为｡继美特斯．邦威、高邦、森马、拜丽德等一批休闲服企业虚拟经营实践成功之后,国内许多企业通过实施虚拟经营,整合内外部资源,突破了企业用地、人才、技术、资金等要素制约,获得了研发、生产、销售等具体功能,从而实现了企业规模的迅速扩张｡如今,虚拟经营模式,正以其柔性的组织结构,灵活的反应速度,越来越受到人们的关注和推崇｡
　　
　　一、虚拟经营的内涵
　　
　　虚拟公司的概念最早是1991年由罗杰．内格尔提出的｡虚拟经营实质上就是借用、整合外部资源,提高公司竞争力的一种资源配置模式｡之所以说“虚拟”,是因为虚拟经营模式突破了公司有形的组织界限,借用外部资源整合运作,从中获得诸如生产、设计、营销等功能,却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织,因而使公司容易拥有最低成本、最佳产品和最佳服务的竞争优势｡其实,虚拟经营的精髓,是将有限的资源集中在主业上,集中在附加值高的功能上,而将非主业、附加值低的功能虚拟化,从而最大限度地获取资源、利用资源｡可以说,“可以租赁、何必拥有”是对虚拟经营模式最形象的诠释｡一般来说,企业虚拟经营主要分为以下几类:
　　(一)业务外包｡企业按扬长避短、留强去弱的原则精简组织结构,仅建立或保留关键的职能机构,集中力量开展属于自身强项的业务,而把非强项业务外包出去,让国内外相对条件好、能力强的专业企业去经营,也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化,借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源,通过“借鸡生蛋、借船出海”来降低经营成本,增强组织的应变力,争取市场竞争中的最大优势｡例如上海“恒源祥”绒线公司,过去仅仅是一个毛线商店｡后来运用品牌优势,与其他生产企业进行联合,创造企业的品牌产品｡
　　(二)特许连锁｡特许连锁是拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”,在保留自身全部经营业务的同时,与经过严格选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同,有偿地授予他们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权,从而使他们在业务上加盟连锁经营,成为该企业虚拟营销网络的成员｡输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本,无需承担被许可方经营失败的直接损失,既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入,又能迅速扩大企业影响,参加连锁经营的单位越多、经营规模越大,企业的市场地位、市场价值就越高｡麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例｡
　　(三)战略联盟｡战略联盟是不同企业为实现一定时期内某一共同的战略目标,在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上,达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体｡它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活;联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求,所有成员始终保持各自的高度独立性;一个企业可同时参加几个联盟,故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源;共同目标完成后,联盟可很方便地解散,各企业可为新的目标重组新的联盟｡这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式,已赢得了愈来愈多企业的青睐｡例如,2000年通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟,我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟,都使企业的实力和影响大为增强｡
　　(四)行政部门虚拟化｡由于企业管理水平普遍较低,许多企业在引进国外先进技术和管理经验的同时,也可以考虑把一些具有管理职能的部门分包出去,由国内外有经验的专业公司进行管理｡在这方面,我国的天年高科技国际企业公司做得很成功｡“天年”在珠海的总部的电脑推广部、储运部和市场企划部三大部门已对外发包,由境外三家专业化公司承担业务,其负责人又是“天年”虚拟部门的负责人,为“天年”统筹兼顾、参政议政｡
　　
　　二、中小企业实行虚拟经营模式的意义
　　
　　据调查,国内许多中小企业经营了一二年还是原来的规模,一些企业把原因大都归于资金、市场、产品、品牌等诸因素｡其实,公司的发展不仅仅与资金、市场、产品、品牌等诸因素有关,关键是如何运作｡即使中小企业可用资源有限,如果把周边资源整合好,企业仍然可以快速发展,这就是虚拟经营能够为中小企业发展带来的变化｡
　　我们知道,由于中小企业要面对诸多的外部不利环境和内部不利条件,中小企业与大企业相比缺乏抵御风险能力｡而虚拟经营正好为中小企业快速发展筑就了一个全新的平台,利用这个平台,可以弱化在资金、技术、人才等多方面的不利因素,突破有形组织的界限,借力造势,充分利用外部资源,增强竞争力,强化中小企业的比较优势,而且,在利用虚拟经营战略方面,中小企业比大企业更有优势,这主要是得益于中小企业更具有灵活性｡
　　首先,中小企业具有制度创新优势｡实际上,虚拟经营雏形就是由小公司创造出来的｡而大企业由于组织体系庞大、组织结构复杂,它的组织变革、制度创新就失去优势｡
　　其次,中小企业具有技术创新优势｡与大企业等级结构复杂及低效率投入相比较,它的驱动机制更为有效,创新要求更为迫切,成本更低｡
　　此外,专业化分工为中小企业实施虚拟经营战略打下了现实的基础,信息技术为其实施提供了对接平台｡
　　由于虚拟经营把多家公司的核心资源集中起来为己所用,其结果是使现代公司的组织结构和运作模式发生了根本变化｡公司组织结构将更具开放性和灵活性,其内向配置的核心业务和外向配置的业务紧密相连,形成一个关系网络,即虚拟经营组织｡公司的运作和管理也将由“控制导向”转向“利用导向”｡目前,我国许多公司存在开工不足,大量机器设备闲置等问题,这就为虚拟经营、构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件｡在知识经济和知识管理的新经济大背景下,实施虚拟经营可以为中小企业迅速发展提供新的契机｡
　　
　　三、中小企业实行虚拟经营对策
　　
　　虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求,故各行各业越来越多的企业通过实行虚拟经营大获成功,当然其中也不乏有大量失败者｡通过对这些实行虚拟经营的成功和失败企业的分析,从中我们认为我国中小企业在实行虚拟经营过程中也必须注意以下问题:
　　(一)对组织结构不必强调完整齐全,而要强调精干高效｡传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”,因为职能部门和人员队伍如不配备齐全,企业便难以顺利运营｡然而,在现代高度发达的市场经济条件下,企业的组织结构不一定要完整齐全,而只要求精干高效｡企业要发展,不必沿袭过去那种到处“招兵买马”的外延、粗放型发展模式,完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章,在企业价值链分析的基础上实施流程再造,将部分功能外部化,即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量,利用现代合同制和信用体系,通过竞争性的市场选择和交易,让社会上的优质资源实际上为本企业服务,既降低成本,又减少内部摩擦,通过企业的统一运筹、监控、协调,将外部资源同内部资源整合为一体,围绕企业经营目标,同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能｡