中小民营企业家族治理的挑战及对策(一)

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【摘要】目前，我国绝大多数中小民营企业都是采取家族治理这一模式，这一模式对中小民营企业而言具有天然性与客观必然性，但这一模式在企业发展壮大后，面对更为激烈的市场竞争时，受到的挑战也越来越突出，必须引起我们的关注。

　　【关键词】中小民营企业；家族治理；挑战；对策
　

　　研究表明，目前我国民营企业有80％以上是家族企业，几乎全部的中小民营企业为家族所有。这种产权结构的中小民营企业，其治理方式为家族治理有其天然性与客观必然性。一是家族治理是中小民营企业创办阶段的天然选择。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭“白手起家”的，企业的成功或者失败，创办者个人素质与精神起着决定作用。企业创办初期所需要的资金，大都源于企业创办人的个人自用资金或在家族范围内筹集，这个时期是企业慢慢完成资本原始积累及面临困难最大、最艰难的过程，需要企业创办者及其合伙人历尽艰辛、吃苦耐劳、精诚合作，这个阶段他们能够信任的人只有与自己有血缘关系的亲属，可以依靠的力量就是全家族人的力量。这个模式可以使企业创办人能够带领他的团队吃别人不能吃的苦，受别人无法受的累，为企业的发展壮大而打拼，也容易使企业创办者迅速树立起个人威信。二是家族治理模式在企业发展阶段有特定的竞争优势。该模式具有天然的产权明晰和机制灵活，企业内部的管理成员有着共同的价值观，能够团结，互相信任，沟通成本低，不存在激励与约束等许多方面的“内耗”问题。加之现阶段我国诚信体系尚没有建立健全，在社会诚信普通缺失的客观环境下，决定了中小民营企业家族治理模式不仅符合国情，有其他模式无可替代的作用。但随着企业的不断发展与市场竞争的加剧，这一模式遇到的挑战越来越大，必须引起我们的关注。
　　
　　一、中小民营企业家族治理面临的挑战
　　
　　中小民营企业在发展到了一定规模之后，家族治理模式的负面影响就日益显现，在以下四个方面面临着巨大的挑战。
　　(一)企业的战略决策及经营理念的挑战。家族治理表现为企业所有权与经营权的高度合一，包括企业的战略决策权、经营管理权、分配权等完全由企业创办人掌握或由其家族掌控，企业管理团队的主要人员多由家人、亲属等有血缘关系的人组成，企业发展战略、规划、经营决策等企业重大决定权完全集中于企业创办者一人，财务、经营、销售、供应等要害部门之职也主要由家人或亲属掌握。这种高度集权的治理模式随着企业规模的扩大而容易出现战略决策、经营理念的偏差。一是企业决策权过分集中于企业创办者一人，容易出现决策与创新两个方面的“力不从心”。首先，是决策的“力不从心”。由于企业创办人的知识、素质、能力有限，随着企业的发展，企业创办人面对更加繁杂的内外环境，加之个人素质、能力限制，决策会“力不从心”。调查显示，绝大多数中小民营企业的创办人并没有受过正规系统的教育，尤其是管理学理论的学习，在企业创办初期那种只靠个人胆量及“跟着市场走”的经验到了企业有了一定规模时已经不适用了。企业规模越大，市场竞争就更加激烈，经营风险及管理的不确定性会增加，仅凭经验决策的失误风险概率大幅增长。其次，是创新能力的“力不从心”。美国《财富》杂志在分析全球最具竞争力企业的成功经验时认为，“第一是创新，第二是创新，第三是创新”，可见创新对于企业发展至关重要。中小民营企业的竞争力，很大程度上必须依靠创新来提升，包括经营理念创新、体制创新、管理创新、制度创新等。现在不少民营企业家认识到了创新的重要性，也渴望进行创新的探索，但由于个人能力和企业资源的束缚，创新更是“力不从心”。上述两个“力不从心”，极有可能出现经济生活中我们经常看到的一个人的成功而带动企业的成功、一个人的失败而导致整个企业失败这种“成也萧何，败也萧何”的结局。二是容易导致企业发展战略和经营理念的模糊，市场定位不清。理论上说，企业的发展战略是以企业的核心竞争力和企业拥有的资源为基础，由企业的竞争优势与市场特点决定，企业经营理念与企业创办人个人的素质与偏好相关。正是由于中小民营企业完全依赖于企业创办者一人，使企业的发展战略及经营理念，往往因为企业创办人一个人偏好与冲动而出现偏差。如在战略决策及经营理念的定位上，往往依据自己的经验而定。如有的企业的前期发展得益于市场营销的成功，因而销售与市场营销被定为企业的核心战略；有的企业曾经依靠质量取胜，就确定质量领先为企业发展战略；有的企业家管理水平较高，就把经营管理作为企业的核心战略。尽管这体现了民营企业的“活”，能较好地发挥企业“小”而“灵”的优势，但这种非理性决策问题也使不少企业不注重发展战略、规划，经营理念模糊不清，甚至出现盲目性、投机性、随意性的冲动，哪个赚钱便干哪个，一味追求近期利润最大化，忽视企业长期利益。
　　(二)企业管理方式和管理水平的挑战。家族治理模式“家”的色彩很浓，在企业发展初期或企业面临困难时，它在企业管理方面具有两大优势，即有较强的亲和力与凝聚力。亲和力表现在管理者的管理权威能够充分体现。管理者可以充分利用个人权威与亲情关系、血缘关系，“一人说了算”，让全体员工口服心服，管理简单明了、有效；凝聚力表现为家族成员彼此之间能互相信任，团结奋斗，全身投入，甚至不计报酬，但在企业发展壮大之后，管理方式落后，管理水平不高的弊端也显露出来。一是管理制度建设相对滞后。家族治理过分看重血缘和亲情，只信任亲戚、朋友而忽视管理制度建设，即使有的制度比较完整，也没有严密的具体细则。同时，由于企业内家族成员过多，且在重要岗位，容易出现重亲情、轻规则的现象，使企业忽视制度建设。二是管理制度的落实难度大。由于家族成员对企业的影响很大，使得企业管理过程复杂化了，对家族管理人员的业绩评价中也会潜伏着“雷区”，即多了感情色彩、少了客观标准，使现行的管理制度难于做到令行禁止，企业管理制度形同虚设，难于落实。
　　(三)人力资源管理和利用的挑战。家族治理在人力资源管理方面问题较多，抑制了人力资源的有效利用，使人力资源的作用发挥效果不理想。一是影响人才心态，人才使用效果不理想。在家族治理模式下，外来人才很难跨越血缘的界限，缺乏对企业的认同感，他们“打工”的心态非常明显，“合则留、不合则走”，“企业好则留、不好就走”，中高层管理人员更会感到自己个人的事业发展空间太少，一有机会就可能跳槽，人才流失无法堵住，对人才的使用达不到预期的效果。二是用人管理规范性较差。对员工的管理缺乏规范性。不少中小民营企业的用人，没有与员工建立劳动合同，不给员工办理社会保险，甚至无需办理任何手续，与员工的劳动关系简
单得只是做工与发薪。三是缺少一套较科学的人才培训计划。大多数民营家族企业对人才或员工的培训不够重视，没有对员工的系统培训计划。本人接触的一些小型民企老板，有的人认为送员工去培训是一种浪费，也有的人对于引进的人才，希望不需要培训，来之能用。这两种现象，导致企业人员流动频繁，人才不断流失。四是缺乏有效的激励制度和机制。往往重物质激励，轻精神鼓励，把物质刺激作为一种最佳的激励手段，而精神激励却很少。尤其是在人才的待遇和提升方面，决定人才待遇和升迁的不完全由个人的工作能力决定，还包括个人与老板的关系如何，给老板的印象好坏等。在精神需求与待遇、提升这些条件得不到较好满足的情况下，容易造成员工心理的不平衡，影响其工作情绪。