企业业务战略制定新方法(一)

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内容摘要：本文介绍了一种新的业务战略制定方法，用以指导企业业务战略的制定。传统业务战略的分类很笼统，在实际工作中不易操作，对企业实际战略的制定没有实际的意义，因此本文指出，企业在制定业务战略的时候，要考虑六个方面，分别是：产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择；垂直整合程度的取决；相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。这种业务战略的构思方向，对于提升企业业务战略的实用性，具有一定的指导作用。
　　关键词：企业战略 业务战略 战略形态 垂直整合 竞争优势
　　
　　企业战略已得到了业界普遍的关注和重视，但是，企业制定的战略往往得不到有效的实施，这既有战略实施的问题，也有战略制定本身的问题。目前所使用的业务战略，显得笼统而抽象。普遍使用的是波特的通用竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略；或者是迈尔斯和斯诺的基本战略型态：防御者、探勘者、分析者和反应者。对企业战略的简单分类，使得战略对具体的企业来说，显得笼统而抽象，在实际的工作中，没有具体的指导意义。
　　战略的运用千变万化，企业战略不容易简单分类。世界上有无数的产业，各有特色与发展阶段。个别企业的经营更是千变万化，各自不同，在实务上无法将全世界几千万个大小企业，简单地分为两类或四类，而同类型者，彼此的作法都互相类似且可互作参考。例如“差异化”当然是重要的战略方向，但每个产业可以差异化的方式不同，能产生效益的程度也不同，各家企业必须针对本身条件再做取舍。某一企业的差异化经验，其他人当然可以参考，但绝不可能在战略上做得一模一样。因此，必须有另外的架构来处理每一家的个别战略，才能使每家企业的战略独一无二，与众不同。
　　业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择；垂直整合程度的取决；相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。
　　
　　产品线广度与特色
　　
　　产品（或服务）是企业与顾客间最直接接触的介面，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。
　　在描述产品线的广度和特色时，要注意如下问题：在产业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？产业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品？如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配？同业间产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供者的特色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？
　　例如：A信息公司主要提供信息安全控制系统整合服务。它的产品线包括信息安全产品（提供企业用安控产品系列，包括代理海外品牌及经营自有品牌）和IC智能卡产品（包括读卡设备、发卡系统、驱动程序、应用程序、中介软件等）。该公司的产品特色在于能为银行经营者提供一套系统整合服务。产品特色源自于先前已有的产品开发经验，以及稳定的技术队伍，使其研发与系统整合能力强，对国际卡规格及发卡流程也有相当程度的了解。
　　
　　目标市场的细分方式与选择
　　
　　目标市场是本企业所欲服务与满足的对象，也是主要的外界资源来源，因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上，许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚，常造成实践中缺乏重点，或因为想以同样的方式服务不同的目标市场，而降低了顾客的满意程度。
　　无论消费品或工业品，顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同，而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场；有些则是依地区；有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法，在战略上甚至组织上，都代表着不同的意义。
　　业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务，现在如何界定和选择其目标市场？来应对如何界定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上的意义？目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何？如果是工业品，也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何？本企业对它们的依赖程度又如何？将目标市场细分以后，企业未必就只选择其中一个。 例如：A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类”为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场，其产品、营销、系统整合程度，以及应用均有所不同，故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用，其中“电子签章法”已获得通过，预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。
　　
　　垂直整合程度的取决
　　
　　任何产业，由原料到最终顾客的满足，都必须经过一连串的加工作业或“价值活动”。例如，在半导体产业，有IC设计、光罩、芯片加工、被动元件制造、包装等等阶段，厂商可以在这许多阶段中选择其中一个阶段来从事；也可以从头做到尾，成为一个一贯作业的半导体业者。究竟自己要从事多少项或多少阶段的决定，就是垂直整合程度的决策。这些“活动”，企业可以自己做，也可以让别人来做，各有其优劣之处。
　　在决定垂直整合程度时，必须先了解产业上下游共有哪些流程与阶段，才能深入分析而有所取舍。有些业务（“活动”）的竞争优势的形成极具关键性，应尽量掌握在自己手中，有些业务与竞争优势或企业的核心能力关联不大，外界又有许多机构可以代劳，则可以考虑外包来精减组织。
　　例如：A信息公司的业务价值单元包括读卡设备设计；安控及IC智能卡技术研发；代理；采购；国际卡规格；发卡流程；系统整合；应用开发；品牌；直销；客服。研发、系统整合的能力，以及国际卡规格与发卡流程等知识为该业务的核心，公司要自行掌握并予以强化。
　　
　　相对规模与规模经济
　　
　　规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究发展等。而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。即使在同一个产业，也会因为科技的进步、产业结构的演进等因素而有所变化。