国有保险公司应加快实现由大向强的转变(一)
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内容提要:国有保险公司经过20多年的发展，在全国形成了庞大的网络体系，但由于多年来一直重规模、轻效益，使得其发展逐渐趋缓。国有保险公司要想在市场竞争中立于不败之地，应加快实现由大向强的转变。广东人保作为国有保险公司的排头兵，其发展策略有一定的代表性，首先确立由大向强转变的战略目标，然后实施由大向强转变目标的战略设想，最后达到由大向强转变战略要实现的目标。
一、必须充分认识国有保险公司由大向强转变的战略意义
国有保险公司由大向强的转变是历史赋予的使命。保险是社会发展的“稳定器”，这个“稳定器”的功能必须由强大的经济实力作为支柱，才能发挥其社会发展的保障职能。纵观世界各国的保险业，无论是强国还是弱国，无论是大国还是小国，一国保险的稳定发展，都是由几个或十几个强大的公司作为支柱，我国也应该如此。这几年，中国人民保险公司（以下简称：人保公司）和中国人寿保险公司（以下简称：中国人寿）占有市场份额一直保持在70％和60％以上，可谓是我国的大保险公司，但是，从这几年保险市场发展的过程中看，国有保险公司大而不强，从发展的趋势看，国有保险公司必须实现由大向强的转变，才能保持住现有的主导作用、支柱作用，这是中国保险业赋予国有保险公司的使命，我们应该充分认识到这种责任的重要性，勇敢地承担起这份责任。
国有保险公司由大向强转变是自身发展的需要。优胜劣汰，适者生存是市场经济的规律。国有保险公司的大是我国历史发展造就的，并不是市场造就的，对这一点我们必须有清醒的认识。这几年，保险市场主体不断增加，国有保险公司的市场份额不断下降，国有保险公司才真正进入市场经济条件下的发展阶段。国有保险公司保费市场份额大，已被机构多、人员多、开支多相抵消，各项人均指标均低于兄弟公司，长期下去，国有保险公司的生存发展就成为问题，因此，我们必须未雨绸缪，找准我们的问题，开拓进取，实现国有保险公司由大向强的转变。
国有保险公司由大向强的转变应加快步伐。这几年，在全国保险市场的竞争中，国有保险公司已经认识到自己大而不强。在人寿保险市场上，很多大中城市的寿险业务，中国人寿保险公司的业务量已经不是第一位，有的连第二位也占不上；在财产保险市场上，不少中小城市的业务，人保公司的业务已不是第一位。以中国人民保险公司广东省分公司（以下简称：广东人保）为例，业务规模连续18年居人保系统省级分公司榜首，由于竞争主体逐年增多，近两年业务增长速度已逐渐趋缓，特别是珠江三角洲地区，业务发展既低于GDP增幅，也落后于全国平均发展水平，更低于其它竞争主体的业务增长速度，有关业务和财务指标也与大公司的地位不相称。这说明国有保险公司应当加快由大向强转变的步伐。
二、国有保险公司实现由大向强转变的过程中面临的冲击
广东省是我国保险业发展较快的地区，也反映出国有保险公司在市场竞争中实现由大向强转变的状态。因此，以广东省为例进行分析。
（一）市场主体增多增大所带来的冲击
从2002年开始，更多的外资保险公司陆续进入广东保险市场。据统计，近年来广东省内已有30多家新增设的产险分支机构开展业务，与此相对，短期内广东保险市场的“蛋糕”不会同比例扩大，这种市场主体数量与市场资源扩张的不平衡的情况，将导致内、外新公司出于生存的本能在挖掘和扩张市场的同时，必然着眼于夺取一部分原有市场主体的业务，广东人保的市场份额和市场地位将不断受到挑战。
（二）保险资源市场化、业务资源分散化与现有营销体制不对称所带来的冲击
WTO规则的主要宗旨就是实现市场的自由化、透明化和公平化，而这正是市场化经济内在和本质的要求。这种内在本质必将导致市场资源从集中走向分散，从行政控制走向市场调节，从政府行为走向企业行为，从资源决定市场走向市场决定资源的发展趋势中去。而目前广东的珠江三角洲地区市场资源、业务资源、客户资源日趋分散化和市场化的现实足以告诉我们，这种趋势将进一步扩大和发展，这将对我们传统的“大一统”的营销方式带来巨大的冲击。
（三）服务竞争趋于强化与服务管理不完善所带来的冲击
目前，车险费率市场化正加速向成本边界靠拢。价格竞争达到一定程度后，价格竞争的功能将逐步削弱，价格弹性和边际效用也将逐步递减，各家保险公司为了保持原有的规模和实现相应的利润率，正被动或主动地强化服务竞争的方式和内容，加大服务成本的投入，增强保持业务规模或扩大业务规模的竞争能力，以获得相应的市场份额。与此相对，在服务观念、服务体系和服务成本的投入方面我们仍未形成绝对的优势，这种情况如不加以改变，必然使得我们面临竞争手段匮乏、竞争力减弱及由此带来的发展速度减缓的种种问题。
（四）经营管理地位和作用日益凸现与管理体制、管理机制及有关技术和手段不对称所带来的冲击
当前，在广东保险市场化过程中，由于市场竞争特别是价格竞争愈演愈烈，保险业的经营风险已渐露苗头。为了实现良好的经营利润、有效防范经营风险，保险同业已经或正着手对原有的管理体制、机制和手段进行调整和改革，以适应广东保险市场化程度进一步提高和竞争日趋激烈的需要。对此，运用符合市场要求、赢得市场竞争的管理技术和手段，建立高效的管理体制和运行机制，已经迫在眉睫。
（五）信息技术水平与市场竞争和经营管理要求不对称所带来的冲击
在激烈的保险市场竞争中，经营管理技术含量的市场反应能力和市场决策能力很大程度上决定了保险公司在竞争中的成败。因此，同业各家公司都在加大信息化建设的力度，有些甚至将其提高到了战略性的高度。广东人保在信息化建设方面花了大力气，也取得了一定成绩，但在与国内外先进同行的比较中，我们并没有占优势。若不解决这个发展中的瓶颈问题，我们将很难在与国内外先进保险公司的竞争中取得比较优势。
三、国有保险公司实施由大向强转变目标的设想
针对国有保险公司的实际，仍以广东省财产险为例进行探讨。
（一）确立合理、高效的战略性发展布局
依据广东保险市场区域发展不平衡的特点，确立实施“以珠江三角洲为核心发展区域，以梯度推移方式辐射推动周边地区发展”的战略性发展布局，最终实现资源的合理、有效配置。具体部署为：
对除广州地区以外的“珠三角”的中心城市分公司实施“赶超战略”，力争在相对优势或有战略意义的地区实现跨越式发展。采取全方位措施构建与同业竞争的优势平台，全面提升这一地区中心城市分公司的业务扩张能力和市场竞争能力，确保我们在这一地区的市场主导地位。
对其中的广州地区，实施加速发展战略。以建立高效的管理体系和竞争体系为目标，从业务管理、营销策略和制度、组织构架、人才制度、电子信息化管理技术等多方面构建人保与同业主体的差异化比较优势，确保人保在广东这个业务资源心脏中处于中心位置。
对“珠三角”以外的粤东、粤西和粤北地区公司实施“后发优势战略”，利用外资保险公司机构、人员、网络的前期投入时期，其产品、服务尚未在大范围、多领域形成足够的市场竞争力、未能产生较大影响的有利时机，在管理机制、经营模式、产品开发、服务方式等方面积极创新，全面提高管理和服务水平，增强竞争能力。