总部营销的力量(一)

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对一个面向全国市场的集团公司，在整体营销管理上，会碰到六类问题，而解决这些问题，需要理解营销总部的价值，使其与所属各个分部配合协作。

　　杨董是江苏人，十年前来北京创办海棠公司，并逐渐发展成一家集团公司，下辖五家企业，业务遍布全国各地，有30多家分公司，营销队伍规模超过300多人。

　　去年公司设置营销总部，期望总体协调各个分部营销业务。但经过一年的运转，好像有一些效果，似乎又不明显，而且还冒出了一些新问题，使得杨董很是困惑不解。

　　杨董经常深入市场，当他去山东巡视市场时，客户说他的公司讲义气，只是外在形象土一些；当他去海南拜访客户时，客户却说他的公司有气魄，能给人信心，只是亲和力不够。原来两家分公司经理有不同认识，一位追求利润，销售就是一切；另一位讲究先期投资，再获取丰厚利润。杨董回到北京后，总觉得不对劲，两个分部形象迥然不同，营销总部对品牌统一管理不够。

　　去年年底召开年度总结会议，一些分公司经营优秀，一些分公司经营平常一些。根据营销激励政策，结果是两番景象，同样是忙碌一年的分公司经理，收入却有数倍差距，收入少的分公司经理心理不平衡。公司提出下一年轮岗，区域重新调整，收益丰厚的分公司经理很是不愿意。对公司出现的问题，杨董认为，营销总部对行业研究不够透彻，缺乏系统数据，从而影响了对分部营销产出的评价。

　　分部营销管理的六大问题

　　通常来讲，对一个面向全国市场的集团公司，在整体营销管理上，会碰到六类问题：

　　1.分部营销产出不均衡，从季节性起伏到年度性波动，主要体现在销售额和市场占有率等几个方面。

　　2.分部营销管理随意性较大，且不愿意接受营销总部管理，形成"山高皇帝远"的局势。

　　3.总部对市场潜力与竞争强度把握不足，在营销操作上对分部缺乏监控手段，自然谈不上营销指导。