从量变到质变：对经营中的多元化进行整合(一)

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时至今日，业务多元化已经成为一股不可抵挡的洪流风靡神州大地，为了追求更高的增长、突破原有业务领域的空间限制，越来越多的企业开始摆脱单一经营的束缚，投向更为自由广阔、同时也变幻莫测的多元化海洋中试水。

　　小企业想抓住新的机遇，大企业想巩固自身的地位，似乎各种不同的目的都能够在多元化中找到合理的答案。君不见，从1981年的磁带，到1985年的电话机，到1992的彩电，到1993年的电工，到1997年的信息产业，到1999年的移动通信，到2000年的白色家电，TCL一直在扩张冲动和成本压力下不断地进行多元化的尝试。

　　然而如果多元化之后不能进行有效的整合的话，航母依旧会是小舢板，竞争能力不会增加反而会下降，甚至有可能导致原有业务的空心化。还是这个TCL，磁带业务早已经是尘封往事了，在八十年代末曾经是全国第一的电话机业务也已经是昨日黄花了，抱以厚望的信息产业也弄得是赔了夫人又折兵。多元化真有点象玫瑰花刺，看起来十分诱惑，一不留神就会鲜血淋漓。

　　由此可见，多元化只是完成了企业扩张战略的一半，在布局基本完成之后必须对其进行整合，使其能够协调一致、互相配合。

　　一、文化整合

　　众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因内耗导致两败俱伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局，然而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。

　　因此文化整合对于多元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进行下一步工作的，所以得到了良好的收效。