销售工作：从结果管理到过程管理(一)

详细内容

经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑：为什么销售工作总是像维持而不是良性地发展？为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到？是组织体系本身走到了极限。

　　一、结果导向业务员行为组织模式

　　改革开放20多年来，市场已发生了巨大变化，但是包产到户式业务员行为组织模式一直沿用下来，本质上没有太大改变。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷。

　　业务职能多元化，而考核指标过分单一

　　随着市场的发展和成熟，竞争的日益激烈，业务员的职能已从简单的业务联系，逐步发展到定期客户拜访，维护客情关系、与客户接洽下单、客户库存和货龄的管理、产品的出样和生动化、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端，落实票据流程并跟踪回款，完成目标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等等，职能越来越丰富和多样化。

　　而为业务员设定的业绩指标和考核项目，仍然以单一的结果来评判，显然无法全面、准确、合理地评判业务员的工作业绩，更无法有效引导业务员协调地完成上述多项工作。

　　业务过程越来越细化，而过程管理缺失

　　业务过程已越来越细化了，而对过程管理和控制缺失，只注重结果的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。

　　更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作（有时甚至是非常重要的工作）的忽略。如导致企业政策对眼前结果和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入，造成营销短视行为。

　　业务团队普遍出现，而原有管理模式无法适应

　　由于业务员职能的大量增加，业务流程的复杂化，许多业务实际上是由一个团队共同完成的，并且业务团队形式越来越普遍。团队出现后，团队中的每个业务员只承担一部分的职责，同时，每个业务员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对业务员个人的管理方法已无法适应对团队的管理。