长庆油田分公司实施全面预算管理存在的问题及建议(一)

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【摘 要】 全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。笔者通过对中石油长庆公司全面预算管理的调查，研究了全面预算管理在长庆公司的现状，分析了该公司实行全面预算管理存在的问题，提出了一些切实可行的改进措施，以逐步完善长庆公司的全面预算管理。
　　【关键词】 全面预算； 预算流程； 体系模型； 预算考核
　　
　　一、长庆油田分公司实施全面预算管理的背景
　　
　　中国石油引进现代预算管理起始于1994年，至今已有十余年的发展历史。长庆公司是从2004年9月开始正式实施全面预算管理的，预算的范围包括所有成员企业，不仅包括直属中心及生产单位，还包括控股公司；预算的内容也覆盖全面，不仅包括日常业务预算、财务预算，还包括特种决策预算（如投资预算、筹资预算）。
　　公司实行两级预算管理体制。总公司预算指标有总利润、现金、资产，以战略、利润为导向；股份公司预算指标有利润、产量，以利润为导向；存续公司预算指标有投资回报率、利润，以利润为导向。
　　预算编制程序为“两下一上，上下结合。”每年10月份下达建议利润目标，11月份各成员企业上报预算草案，12月份以文件形式下达利润考核指标。
　　
　　二、公司实施全面预算管理过程中存在的问题
　　
　　（一）预算制定的流程上存在着与企业管理流程脱节的问题
　　长庆油田分公司现已进行了管理流程再造，实现了采购、销售、财务的集中，许多职能也集中在相关处室。但在制定预算时，仍沿袭原有的流程，即以各二级单位为责任中心，所有的预算数据都要求二级单位来直接或间接提供。而实际上，流程再造后，二级单位已经无法对采购、销售等环节进行控制，更谈不上对相关的数据负责。这种脱节的现象使得预算责任无法落实到位。
　　
　　（二）预算的考核不到位
　　在对预算的考核上存在着两方面的问题。其一是考核方法的问题。尽管公司制定了一整套考核指标体系，但考核的重点还是放在财务指标的考核上，往往忽略其他因素。管理决策的实施离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素，如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、设备利用率等非财务指标。其二是考核和奖惩措施落实不到位。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对考核绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行，并且考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。
　　
　　（三）“全面预算管理”覆盖面不够全面
　　首先是真正纳入全面预算管理的经营活动不够全面。只重视日常经营活动的业务预算，不重视筹资及投资预算。其次是全员参与意识差，预算的编制多由财务人员和相关业务人员来完成，而基层人员很少参与预算的制订过程。基层人员的不积极参与使得预算成为“纸上谈兵”，成了只有管理人员才关注的问题，不能做到从源头上把好预算的执行关。