《中国投资》系列文章：并购“休克鱼”(一)

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并购是企业最具戏剧性和最吸引眼球的运作，同时又是一项严峻和艰辛的商业活动,更是企业发展的必由之路。在市场经济发达的国家,企业并购重组已成为扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段,资料显示，全球跨国直接投资的80％是以并购方式实现的。

　　在风生水起的并购市场,几乎每天都在上演“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”，“快鱼吃慢鱼”的并购交易。而并购“休克鱼”,是指一些技术、设备、人才素质优良，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致效益低下，生产难以维系，处于休克亏损状态，将要破产倒闭的企业。

　　如同任何成功的并购重组一样，并购“休克鱼”企业，不仅取决于无数交易要点的有效执行，关键取决于并购后的整合，取决于能否激活“休克鱼”，能否输血供氧，催醒“休克鱼”。

　　1997年,在并购市场长袖善舞者海尔，收购了处于休克状态的顺德爱德洗衣机厂。该公司硬件设施良好，但因管理不善造成企业停产一年多。并购后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，6周后，大批高质量的洗衣机走下生产线。而盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，却是2年前被海尔集团并购的“休克鱼”红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。

　　海尔集团近年的高速成长,其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。迄今为止，海尔已并购了20家“休克鱼”，被收购企业的亏损总额超过5亿元人民币，但重组之后海尔盘活的资本总额超过15亿元人民币。海尔并购“休克鱼”,注入资金、技术,对其组织制度和企业文化进行改造，解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血,使被并购企业从假死的“休克鱼”变为能够盈利的“活鱼”。海尔这条并购市场的快鱼，吃得其所，吃得其法，其激活“休克鱼”的成功案例被业界广泛流传与学习,也是唯一被搬上哈佛商学院讲台的中国企业并购案例。