微软如何面对高管频换难题？(一)

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如何避免HR服务沦落到外包的地步？微软(中国)尽管经历了多次高管更替之危，但HR部门在保留和激励人才以及保护公司利益方面都做得非常出色。

　　当我们讨论“人力资源的价值和功能”的时候，更多的人喜欢以跨国公司为例来说明HR在商业中价值体现。与中国公司相比，外企的人力资源管理被普遍认为是“更先进”的，也有很多人据此认为，外企的HR部门，给了人力资源从业者更大的舞台。但是如果有人告诉你，“在跨国公司的中国公司里，HR的平台并不大”，你会不会感到惊讶？说这话的是微软(中国)有限公司前任人力资源总监，邓康明。

　　跨国公司HR的真实身份

　　“在微软中国，HR的角色，正在从一个‘传递者’向一个‘业务伙伴’转变。而这样的转变也同样发生在很多像微软一样的跨国公司里。”当我们带着对微软人力资源管理的极大好奇向邓康明提问的时候，他的回答多少有些出人意料。“这是因为多数跨国公司的中国公司，不过是它的一个分支机构。”理论上讲，在这样一个层面上，分支机构HR的主要任务就是执行总部的人力资源管理策略。当然，没有哪个HR会甘于做一个“搬运工”，于是“战略合作伙伴”的角色，被越来越热烈地讨论，而邓康明的一番话，无疑让我们看到HR在跨国公司的真实身份。

　　那么，望战略而兴叹，是不是跨国公司里中国HR的尴尬？

　　“不能这么说。这是跨国公司，尤其是像微软这样的新兴公司在中国发展的必然历史阶段。”邓康明并不认为这种转变即代表着“落后”，而这样情况的形成，也有着诸多的客观原因。

　　不同于那些“百年老店”，很多像微软这样的新兴公司，HR管理在总部层面上还没有形成明确的定位，或者说还没有“来得及”明确定位，在业务飞速发展时期，公司高层无暇旁顾，当业务过渡到相对稳定的时期时，人力资源的角色转变才开始启动。

　　“很多IT的公司在中国的人才策略会比较‘机会主义’，也就是说，这些公司在建立中国公司的时候，多会启用港台、新加坡的人来管理中国公司。因为这些人熟悉中国，可以用比较有效的战法很快地抢占到中国的市场。”邓康明说。