与其他部门人员的关系-领导方式

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不管是在与自己的下属进行协调，还是在组织内更一般的范围内进行协商时,管理人员往往需要一些政治外交技巧。管理人员将会发现，他们的正式权威会因其下属的态度和行为而在实际运用中受到限制，在与其他部门的同事打交道时，也会面临同样的问题。其他部门的同事也许会对管理人员的部分工作拥有正式职能控制的权力。即使他们不想接受职能控制，但如果许多直线下属和同僚之间的关系确实如此时，管理人员会发现，他们很难拒绝来自专业咨询人员的建议。管理人员可能并不具备就某一特殊问题与专家进行争论的知识。一旦展开争论，他们就会面临在建议面前被证明是错误的危险。而如果他们不与专家进行争论，顺从他们的建议，一旦事情出错，他们可以说，这是接受了专家的建议，从而可以使自己获得某种保护。
在任何情况下，如果管理人员声称他们将不接受专家的建议，咨询专家们肯定会向他们发出威胁，会威胁说要将这一问题提交给组织的某一高层领导。而在某些情况下，管理人员本身就是咨询专家。前面所论述的智慧型领导方式，尤其适合于这类人。对于这类管理人员来说，他们在处理问题的过程中，会依赖于自己的正式权威。可能有人声称，自己就具有专业水平，不必接受他人的建议，而如果这类管理人员希望将自己的建议强加给他们，他们会强调自己的正式权威。正如在第3章中所论及的，组织问题经常是高度相关的。即使是组织结构图表明组织的不同部分是高度自治的情况下，也是如此。咨询专家们会发现，通过调查发现其同事所面临的问题，并向他们提供帮助，自己也会取得更大进步。而夸大、甚至是不公正地宣称自己所具有的专业知识和进行干预的权力，其结果只会适得其反。这在很大程度上暗示了对专家进行培训的必要性。专家们必须接受足够的培训，至少要做到，对他们所在组织的不同部分的性质能有充分的了解。如果能将这种培训与专业技能培训结合在一起，那么，与只注重专业技能的培训相比，两种培训相结合会使专家们与他们的同事更有效地结为一个整体。在第1 2章中，我们将会针对雇员关系这一专业领域进行讨论。如果管理人员更注重利用自己的政治外交技巧的影响，更注重与周围的人进行耐心的协商，而不是只重视正式权威的使用，那么，管理人员的行为会由此变得最有效。当然，这并不是说必须忽视正式权威。但即使是必须使用正式权威，
也必须将其作为管理人员政治决断的一部分，也就是说只有在适当的时间，以一种适当的方式使用，才能有效而不会起反作用。