组织活动的相互关系-管理人员与组织形式

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管理人员在考虑他们所在的组织的性质和组织如何使之适应它所在的环境的同时，也需要考虑在组织内部他们是如何与其他职能发生联系的。组织也许完全是在部门直线型结构的基础上加以管理的，但是许多必须解决的问题也许并不是与部门型结构相适应的。虽然经常是出于实际的需要，这样的结构却往往是人造的。问题一般都包含着许多不同的交互式的特点。如果他们想要获得成功就需要对处理此类问题的方法进行一体化的整和。某些问题也许确实是局限于部门的边界之内，但对大多数情况并非如此。不幸的是，要想进行部门之间的水平沟通经常会面临极大的障碍，在机械型组织内这一点尤其明显。对抗、职能冲突、不同的价值观以及不同类型的专家都有可能是阻碍的因素。组织的员工一般会更喜欢与他们同部门的具有类似的思维方式的人进行交流，而对其他部门的人往往怀有更大的敌意。结果就会导致产生一种不平衡的解决组织问题的方法。这对部门的工作也许会产生有害的影响。这也同样会导致人们忽视跨部门边界的问题。这很容易导致组织内“鸵鸟”型管理风格的出现。管理人员们会低下头一心一意地只处理明确的在他们的管理范围之内的问题。这个趋势会因他们最开始所受的专业训练而得到加强―在第1章中已讨论过这个问题。
管理人员们会更能识别处理与他们的专业相关的问题，而对于在其专业范围之外的问题则恰恰相反。在公用事业范畴内这种跨越边界的问题尤其尖锐，下面是一些此方面的例子。在究竟哪些工作是医学上的，哪些又是看护必须做的工作这个问题已经由来已久了。而正是由于以前就建立了对这两种工作的分界，使得国家卫生部门在组织变革上遇到了极大的困难。在想要在地方政府中引入社团管理机制的尝试时，也由于独特的机关和主管的“职业的”导向而受到阻
碍。社团管理方法的发展迫使所有层级的官员，而并不仅仅是最高一级的主管不得不接受一个更宽泛的方法。这种法定的职业是以下情况的一个尤其令人瞠目结舌的例子：牢固建立的职业传统必然会导致人们强烈地反对进行工作组织变革的建议。
建立得越是长久的行业，这个问题也就越明显、突出。因为必须改变职业的职能本分以及相关联的训练，才能够与变化着的组织和社会需求相适应。