宅急送总裁陈平：在赞歌中闭门思过(一)

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陈平靠30万元人民币与一张北京市地图起家，他的创业经历堪称传奇，也是范本。在本次专访中，陈平仔细讲解了公司从小到大3个阶段的不同管理策略，以及他成功的“法宝”。这样的榜样有它独特的力量。

　　《华夏时报》：不如我们从内部管理说起吧。像宅急送这样的公司，坐在写字间里面的是“脑力端”，更多的被管理者是在大街小巷中穿梭的体力端。这种情况下的管理应该是怎样的？

　　陈平：对这些网点的管理，在每一个时期，侧重点是不一样的。初期的时候，我们在北京只有四五个派送点，经理们都是在我身边耳濡目染成长起来的，所以他们很了解我的做事方法，只需要依葫芦画瓢、以身作则就行了。这样管理起来是比较容易的。最关键的是你手下的那几个经理，只需要他们把人带好就行了。

　　到了中级阶段，管理的侧重点既不是普通员工也不是干部，而在于你的各种机制，比如激励机制、升迁机制、考核机制、用人机制等等来组成人力资源管理体系。好的员工要升迁，好的干部则需要一种归属感。这个时候光靠“身先士卒”已经没用了，因为对于管理链条下端的人来说，你已经被“遮住”了。所以必须要用一种制度、形象、文化来让“下面”的人看到“上面”的精神和发展趋势。这时期最主要的问题是中层会比较迷茫。看不到你的那一层，在思想、动态、向心力等方面都有可能产生偏差，所以必须通过一种制度，他才能够感觉到“应该如何去做才能达到我的目的”。

　　《华夏时报》：宅急送是在什么时候达到这个阶段的？

　　陈平：宅急送的头3年是初级阶段，基本上都是我在身先士卒，我影响200人是没有问题的。之后3年就进入了中级阶段，我们的管理大纲就是那个时候诞生的。大纲有概论也有细则，细则包括关于财务、营销、运营、客服、办公室、信息管理等等。

　　公司发展到第七八年，大约是2000年的时候，就能明确感觉到管理不一样了，进入了“间接管理”的阶段，完全靠理念、文化来管理。300多个部门，8000多人，高层干部几十人，中层干部几百人，班组长几千人……分了很多的层次了。这个时候，只能靠文化才能把各种层次的人“串起来”，朝着一个方向去走，靠制度是达不到这样的效果的。制度是死的，用制度去管理，要么生硬，企业没有活力，要么就会使员工产生抵触与反感，制度无法包治百病，而理念则是活的。