民企进入“集团化”发展期(一)

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跨区域、跨行业发展是做强做大、缔造“企业帝国”的必由之路，急需打破潜规则、引进人才、实施母子公司管控三把大斧。萧山民企已进入“集团化”发展期，是政经、产经界无可争议的事实。

　　近年来，萧山工业经济中的各行各业都涌现出一大批叫响行业、饮誉区域的大型龙头企业。这些行业“领头雁”在进一步做强做大，展翅高飞时，必然进入跨区域、跨行业的“集团化”发展战略期。

　　据工商部门最新的统计数据，萧山现有登记、注册的集团公司、股份公司、控股公司共96家，集团化企业经济规模约占萧山经济总量的30%强。

　　萧山民营企业几乎都是从原始企业、传统制造业企业发展起家的。但民企现今进入集团化发展战略期就往往需要涉足多元化。企业跨区域、跨行业发展，回报与风险是并存共生。可现实中少部分民企这一“跨”弄不好就成为一“垮”。其原因与病灶不在于多元化战略上的问题，而在于民企缺乏跨区域、跨行业发展的人才优势、管理优势，潜规则太多的缘故。

　　于宏观、微观经济角度分析萧山民企集团的发展特征，更多地表现为数量经济的优势，但从量到质的提升，打破潜规则、引进人才与母子公司管控等方面十分重要与迫切，尤其需要砸破潜规则、旧模式的利器。

　　在民企起步阶段，家族式、亲情式管理模式十分管用与奏效。企业老总往往是一个车间一个车间地进行拷贝复制，家庭的兄弟姐妹也不断被委以重任，成为企业的一方“诸侯”。这过程中，家族成员间的高度凝聚力与不排外特性，使企业规模得到迅猛膨胀与扩张。

　　但一跨区域、跨行业发展以后，民企老总发现家族成员的资源已无再度开发、调配的余地，就不得不面临引进人才、集团管理模式与传统的潜规则、旧模式矛盾重重的发展困惑。

　　萧山集团化民企与江苏苏州、无锡、张家港的集团化国企相比，一个显著的弱项就是潜规则多于后者。集团化国企管理模式的建立是以制度化为基础，潜规则还不是很多。可萧山集团化企业以民企为主，脱胎于家族企业，潜规则的东西不仅渗透到董事会、总经理这一层次，而且还在企业各个环节、部位显性或隐性的存在。